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作者：董娟 来源：中国经营报
大多数企业都觉得慈善捐赠不捐不行，但很少有谁知道怎样才能捐好。真正能将捐赠活动与提高本企业长期竞争力相结合的屈指可数，而能系统运用自己的独特优势将慈善活动所创造的社会价值和经济价值最大化的企业更是寥寥无几。大多数企业总是迫不及待地大肆宣传自己捐了多少钱，出了多少力，目的是要表现出自己的社会责任感和所谓同情心。
“如何让社会认同我的客户的社会责任与使命感呢?”这是埃培智市场咨询(上海)有限公司客户总监吴彬的口头禅。现在越来越多的客户开始咨询如何做好“企业公民”，进行有效捐赠的问题。吴彬也开始关注一些更有意义的捐赠项目。
这不仅是吴彬和他的客户所关注的，越来越多的企业也聚焦于此。麦肯锡全球董事长兼总裁戴颐安说：要用战略的眼光看待捐赠，这是一种积极健康的方式。
慈善活动应向战略性捐赠转身
关于企业慈善事业，通常被归纳为两种类别：一是纯粹的公益性回馈社会，不求任何回报；二是为了维护与政府机构的关系。
但管理学大师迈克·波特早在几年前就撰文，表达了自己与众不同的观点。他认为，慈善项目可以分为三类：公共义务、博取好感和战略性捐赠。大多数的企业捐赠都属于前两类。“一定数量的此类慈善活动应该说是必要和可取的，但企业的目标还是应尽可能地将慈善活动转身第三类。”迈克·波特表示。
关于战略性捐赠，波特建立了一个模式，说明企业对良好的社会效果做出承担，与改善企业所在地的商业环境质量，其实并无内在的矛盾。“企业应从大搞公关的高调赞助活动，改为策略性地运用企业慈善事业，以同时解决经济和社会问题，从而改善竞争环境和长远的业务前景。”波特认为。
他第一次提出了社会责任和经济之间的趋同，“人们长期以来都把经济目标和社会目标看成是相互独立的，或者是相互竞争的，这是错误的。”波特尤其强调：“企业的竞争力在很大程度上取决于其经营所在地的环境。”
波特给指出的“第三条路”也能够通向“合格的企业公民”，而且这条路的风景更独特。
无独有偶，戴颐安也提出企业的慈善行为必须从战略的高度来考虑，他认为：“大公司必须认识到社会问题对实际业务的重要性，将其纳入公司战略中。”
不过，要达到战略性捐赠的高度，企业进行慈善活动的方式必须有根本性的转变，必须重新考虑重新慈善活动从何处着手，以及如何开展慈善活动。
全新方式的实现路径
辉瑞制药的首席执行官马金龙如此描述企业公民的作用：“对全部股东来说，所有的公民义务活动都是为了支持辉瑞成为世界上最有价值的公司。企业公民不是一个项目，而是公司的经营之道。”
对辉瑞来说，做好企业公民的第一件事就是选择合适的慈善项目。辉瑞历来只选和自己主营业务相关的项目。比如捐赠人工晶体为贫困地区白内障儿童进行免费手术，或者在社区以及幼儿园教小朋友如何正确使用药箱等。
PPG工业集团分管政府事务和业务发展的中国区副总裁延彩明说：“现在经常会不自觉地考虑到慈善事业如何能和企业的市场战略有关。”而最让她头疼的也是，“如何能够找到合适的捐赠途径”。
波特所说的“改善竞争环境和长远的业务前景”，其实就是在为企业寻找一条基于战略的捐赠之路。来自于外界的压力还可以较早地揭示决定公司赢利的关键因素：例如，公司必须遵守的监管和公共政策环境；消费者对某些商品的偏好；对员工的激励以及希望受雇的意愿。
选择项目是一方面，组织是否完善也是个考验。对这些期望能够使捐赠活动靠近“战略性”的企业来说，“战略性”不是口头禅，而是要从组织架构上进行保障。比如，负责慈善事业的人职位的高低从某种程度上直接决定着捐赠是否更具备“战略性”。而是否有专门的部门，专门的团队来执行，也是一个很现实的问题。
为了使企业的捐赠更有效，普莱克斯实用气体公司新设了“中国区国际大客户及战略合作关系总监”职位，将具体负责“如何寻找与普莱克斯更为匹配的慈善项目”。普莱克斯亚洲有限公司企业传播经理陈卓为认为，此举代表着普莱克斯对慈善事业的重视程度，“不排斥未来在董事会中有专人直接负责此项工作的可能。”
由于战略性的转变是直接作用在业务上，因此复旦大学管理学院博士生导师苏勇建议，企业若没有独立负责慈善事业的团队，可以考虑使之靠近业务部门。
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三类慈善项目
公共义务：支持地方公益机构、福利组织和教育组织，动机是希望成为好公民。
博取好感：捐助员工、客户或社区领导所青睐的慈善事业，经常是出于商业互惠和加强企业与各方关系的目的。
战略性捐赠：重在改善竞争环境的捐赠活动。
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