■文/本刊记者谢文心 发自三水

　　2009年成都春季糖酒会。健力宝用糖酒会历史上最大的展位来高调宣传其最新发布的几款新品。这是在2002年之后，它首次如此大手笔参展推广，目的有三：一是为了对渠道市场进行修复和造势，树立渠道的信心，实现多年来以年轻化改造健力宝的夙愿，在广州亚运会之前将全国营销网络搭建起来；其二是为了在空白区域招收经销商；此外，借此机会推出健力宝亚运版金、银新包装。这是一次有效的进攻吗？至少目前取得的效果是喜人的，此次糖酒会招收的经销商为212家，大大超出其预期。

　　在大多数人的眼中，健力宝不过是一个年代久远的历史名词。李经纬在离开健力宝之前就意识到了健力宝的老化问题，然而随着张海的闪电入主，李经纬最终没能对品牌进行重塑。

　　在这一段断代史里，张海的确让健力宝焕发出了不一样的活力，尽管步伐激进，却也风风火火。或许，有一天张海这个张狂的年轻人将会消失在人们的记忆中，但他对健力宝年轻化做出的改变不容忽视。在某种程度上，张海与史玉柱有着相似之处，一样年轻气盛，一样敢干敢闯。许多营销人提起张海，会想到2002年8月28日那次亚洲最豪华游轮“处女星”号上的明星级亮相，那时的张海意义风发、野心勃勃。作为健力宝董事长的处子秀，张海用最闪亮的方式推出了自己和第五季。这注定了张海以一种特立独行的方式来运作这个初生的品牌。

　　2002年4月24日，张海以3100万元的最高报价中标央视世界杯“赛事独家特约播出单位”。是年，国足在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛，国人群情激昂。伴随着这股热潮，第五季在国内开始大面积流行。第五季近10亿元的销售额让张海的信心爆棚，他急不可耐地推出了一个全新的品牌爆果汽，为了更加标新立异，他大胆地用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。这无疑又是一个吸引眼球的新奇概念，在广告轰炸和快速铺货下，爆果汽果然一战成名。此时张海的信心高涨到了极致，他让采购部门采购了一年多也用不完的爆果汽原材料。然而没过多久，产品变味事件集中爆发，最终导致近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里。

　　陷入资金黑洞的张海无心恋战，深受打击的他向时任健力宝销售公司总经理的蒋兴洲抱怨：“做饮料跟农民种地一样，还不如参股一个平安保险，年底光分红就1个多亿。”他还抱怨祝维沙在爆果汽上减少投入，让市场一落千丈。张海的话将健力宝视为事业的蒋兴洲非常震惊，这个第五季的主刀手开始萌生去意。接下来健力宝陷入前所未有的混乱时期，工厂停产，政企官司，经销商逼宫，2004年健力宝陷入最低谷。健力宝员工曾在内部论坛上抱怨第五季和爆果汽：“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”目前第五季仍然在生产和销售，占有一定的市场份额。

　　其实，张海与祝维沙在如何经营健力宝上有着巨大分歧。祝维沙的思路是延续体育营销的思路，打造与健力宝同宗同源的健力爽、健力神系列健康饮品，而张海更倾向于做年轻人的饮料，用个性、时尚吸引年轻人。如果当初按照祝维沙的设想去做，健力宝又将会怎样？健力宝将会与红牛、佳得乐、脉动、宝矿力水特直面竞争，而且会越走越高端，虽然这块市场毛利相对较高，但市场容量相对有限，不符合祝维沙急于套现的心理。

　　张海之所以推倒重来运作第五季、爆果汽，一个很重要的原因在于与老健力宝品牌形成区隔，张海的意愿是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。多品牌策略是饮料业的常规做法，百事公司旗下销售额超过10亿美元的品牌就有18个，中国也不乏成功的案例，娃哈哈、养生堂在不同的细分市场上也都有风格独特的品牌。

　　不能说张海的方向是完全错误的，即便回到2002年重估健力宝的战略走向，张海路线仍旧是一个比较靠谱的路线。第五季2002年的销售额接近10亿元，2003年超过了10亿元，这从一个侧面证明了市场还是欢迎第五季这一年轻、时尚的品牌的。最大的问题在于爆果汽，即便爆果汽没有出现产品变味事件，从本质上说，它与第五季在定位上并没有形成严格意义上的差异化，面向的是同一拨人，两者之间难免出现此消彼长的问题。

　　过犹不及，张海在探索健力宝年轻化时走上了一条极端的路，这对健力宝的资金能力、营销网络和生产能力无疑是极大的挑战。张海跨越的步子迈得实在太大、太快，容不得健力宝这个庞大的机器出现一丁点儿差错，尽管他招聘的营销团队以反应快速、能征善战著称，但即便战略正确，如果系统能力跟不上，再好的执行都无法阻止企业滑向深渊。统一接手健力宝后，选择了怎样的路径来解决张海激进变革所带来的后遗症？

　　回归运动价值

　　在过去的几年里，健力宝一直处在一种不确定中，这让它错失了许多机会。当娃哈哈源源不断推出新的品类抢占市场，“两乐”不断推出极度、零度、激浪等新品牌迎合年轻消费者的口味时，健力宝有些过于谨慎。自从2005年10月接管健力宝贸易公司后，统一便高调宣布2006年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝的销售额离这个目标仍相去甚远。去年的北京奥运会应该是运动型饮料的黄金表演时刻，然而整整一年，健力宝几乎无所作为。是什么原因导致了这种期望落差？

　　年轻化一直是张海强调的核心所在，无论是第五季、爆果汽，都是专门为年轻人设计的，只是用力过猛让市场难以消化。事实上，在统一入主之后的3年时间里，李文杰的前任—原健力宝贸易公司总经理吴福章一直在寻求健力宝年轻化的路径，他甚至将2007年的品牌任务定为唤醒人们对健力宝品牌的记忆，使之快速成为年轻消费者的生活饮料。吴福章主政的那段时间赞助了不少体育运动，也请了刘国梁来作代言，但从本质上说，他没有将健力宝视为高价值的运动饮料，而将之看成与“两乐”类似的休闲饮料。这种做法无疑低估了健力宝的价值。从长期来看，年轻与运动并不矛盾，但如果单纯强调年轻而忽视其作为运动饮料的功能性诉求，健力宝就会丧失其核心价值，沦为一个二流饮料品牌。

　　2008年10月之前，统一一直希望通过体内循环实现销售目标，但事与愿违，市场的艰难超过了预期。一直在投资上相当谨慎的统一不得不改变策略，2008年1月更换高管层，11月为健力宝注资3亿元，加大对健力宝品牌的扶持。幸运的是，吴福章2005年接手后并没有盲目推出新品，而是在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面进行了梳理。这给继任者李文杰扫清了体制上的障碍，让他能更从容地对健力宝的价值进行重估。

　　去年下半年，李文杰拜访各路英雄，包括健力宝前董事长李经纬，甚至出国考察国外市场。在美国，他发现运动饮料佳得乐的市场份额不仅很高，而且毛利率比大部分饮料要高得多。而健力宝近10年来一直在和汽水进行竞争，导致价格越来越低，销量越来越小，厂家、经销商的利润越来越薄，这不是一个长久之道。在市场上转了一圈后，李文杰觉得有些痛心。他希望健力宝重新回归到运动饮料上来，从而走上一条价值差异化的路。“健力宝从一出生就是运动饮料，中国绝大多数消费者记忆最深的就是‘健力宝就是运动饮料’，长期以来做的也是体育营销，因此，健力宝能够成功，在于它的运动饮料定位。”李文杰说。

　　不管运动饮料还是其他饮料，其最大的消费群仍然是年轻人。和前任不同，李文杰不再向媒体强调健力宝如何吸引年轻人，“健力宝赞助亚运会拉拉队就足以说明问题了”。他现在的目标就是重新树立运动饮料健力宝第一品牌的形象，在他看来，这一目标将会在两三年内实现。李文杰说，奥运是中国品牌的一个契机，但不属于健力宝。“我们的品牌还需要一段复苏的过程，我们的渠道覆盖率还需要提升。”李文杰希望接下来的日子里能将亚运赞助的能量充分发挥出来，从而使健力宝与运动完美地结合起来，不知不觉中完成健力宝品牌年轻化的改造。

　　产品加减法

　　为什么健力宝的销量一直没有太大的起色？为什么近几年除了第五季品牌下的番石榴汁，健力宝一直缺乏拳头产品？

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。