销售预测是供应链的核心

　　AMT咨询高级经理 邓为民

　　华南农业大学经济管理学院 刘晓敏

　　供应链总监日记

　　作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种预感，我们整个供应链计划体系存在着重大缺陷。

　　冲突来了 2005年3月2日，销售会议

　　“我们每个月都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效的解决办法。我们希望由物流经理提出分析和解决问题的办法！”

　　冰冻三尺 2005年4月8日，经理会

　　经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的计划体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要问题：

　　①库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业内部的生产过程和效率，而且以前的市场相对稳定，代理商基本可控，因此，我们的生产计划其实是面向库存，预测放在次要地位。这样，我们的生产与市场需求逐渐脱节。

　　②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链接点中，随着供应链环节向上游移 动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。

　　③预测手段粗糙。经过对流程的分析，我们发现当前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大程度上基于人的经验和感觉。

　　④信息系统缺陷。ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为生产计划方面存在巨大的缺陷。

　　⑤如何进行销售考核？长期以来公司考核销售人员的销售数据，是指产品从工厂发货到代理商，然而代理商是否真正卖出去货物，我们并不关心。虽然从财务上看，我们似乎已经结束了销售循环，但是作为业务，代理商演变成了企业真实掌握市场状况的障碍，因为大量的产品可能并没有到达消费者手中，而是在代理商的仓库里。如果不考核最终货物的去向，我们既不能帮助代理商合理进货，同时也无法准确把握市场。

　　⑥产品组合的管理。当企业选择大规模生产或者停止某些产品的生产时，无论从短期还是长期看，这些都会直接影响到库存，同时对产品组合的管理手段也会影响企业所提供的产品数量，产品部件的通用性会影响企业的灵活性。然而需求量越多，安全库存的要求也就越高，从而导致了更多的库存。

　　在我看来无可辩驳的分析，终于让经理们明白了问题的根源。然而真正解决问题谈何容易！带着满脑子的疑问，我们结束了一天的会议。冰冻三尺非一日之寒，看来，不来个彻底的变革，我们是真的无法再生存下去。

　　理想与现实的无奈 5月9日，产销协调会

　　我着重阐述了新的计划系统的方案和要点：“在供应链的可视化和协同中，最有价值也最迫切的部分应该是与客户的协同。” 我提出，计划体系可以从两个方面入。

　　● 组织方面：建立总部集中计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品、所有销售渠道的客户需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈至各地。每月进行预测准确率的考核。协调补货，处理紧急订单，监控缺货状况。

　　● 系统方面：供应链极为复杂而且相互作用。在错综复杂的现实当中，针对某一点的解决方案往往无法从根本上解决问题。配合当前正在实施的供应链系统，我们应当将重点放在渠道库存管理以及面向客户的预测管理。通过管理客户的SELL IN、SELL OUT和客户的销售预测，将他们纳入我们的计划体系，共享库存信息，自动统计市场需求，作为工厂生产计划的依据，把面向库存生产的计划体系转变为面向市场和客户的协同计划体系。

　　运行效果不佳 9月29日，产销会

　　经过三个月试运行，新的计划体系没有能够达到理想的效果，系统产生的数据并不完全可行。出现了数据输入混乱、预测精确度极低等问题。

　　企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的关系日趋紧密，大家关注的重心是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。制造商如果不能获得零售商精确、最新的客户定单信息、零售商店的销售数据、生产容量和配送能力数据，永远不要期望任何供应链计划软件能够有效地帮助你。然而纯粹依靠逻辑和数学支撑的系统并不一定可行。经过细致调整，新的计划体系是否有效还需要实践的进一步检验。但只要有求变的心和锲而不舍的精神，持之以恒地逐渐改进对事物的思维方式，相信一切问题都能够解决。

　　为什么没有达到预期效果？

　　该企业面临的问题，与所有企业在供应链上面临的问题一样，“高库存与高缺货并存”，只不过在这家企业表现得尤为严重。

　　总监对产生这种现象的原因进行了分析，并总结出六个方面的问题。比较遗憾，这六个问题都是大问题，每一个问题都很难定义解决的程度和目标，都需要长期不断地努力才能够解决。虽然问题分析得“无可辩驳”，各个部门都很关注和期望，但因为目标不清晰，所以也很难采取针对性的行动。

　　供应链总监把问题锁定在计划体系，并从组织和信息系统两个方面来着手。抓住计划体系进行优化无疑是非常正确的，因为计划体系是供应链运作的灵魂，但是着手的两个方面都不是解决问题的关键，预测不准确才是所有问题的关键。而“建立集中部门负责收集客户需求预测”，以及建立“把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理”的信息系统，显然不能解决预测不准确的难题，他们只是解决问题的辅助手段。

　　销售预测是销售部门的责任，应督促销售部门负起责任，对各区域销售预测结果进行考核，把预测结果作为发货参考依据迫使销售部门提高预测准确性才是解决问题的核心。供应链总监没有调动公司资源，来要求销售总监来提高销售预测准确性问题，而是选择了自己容易推动的建立收集预测信息部门，以及完善信息系统，这有点舍本逐末，“没有能够达到理想的效果”，就在情理之中了。