管理客户终身价值

　　文/彭韧

　　在一个泛化营销的时代，顾客对于企业来说，也许是“最熟悉的陌生人”，企业一般是不“认识”自己顾客，顾客的个性化特性全被企业笼统地归纳为一个是否买自己产品的人。于是，企业只有争取更多的顾客，才能争取更多的销售份额；但其实，一个单个的顾客主题对于企业不仅仅是单纯的0或1，这不是一个开关，而是一个旋钮，企业可以从中源源不断地获得价值。

　　重新感知客户价值

　　大众营销时代的企业一般是不“认识”自己的顾客的。也就是说，无论顾客是一名年过半百的家庭主妇还是一个20出头的大学生，对于企业来说并没有差别，最多将他们划分到不同的细分市场。实际上，只有一个特征是企业所真正关心的，那就是他是否属于该企业产品或者服务的顾客企业将客户去面孔化，变成一个只有非正即负的开关。每个顾客构成了一个叫做“市场份额”的指标中无差异的一分子，企业所要做的，就是将非顾客转变成为顾客，将关闭的开关打开，争取更多的市场份额。

　　这种以市场份额为争夺战场的销售方式是适应工业时代的大众销售方式。其实，在工业时代之前，企业和顾客是相互“认识”的。古代的生意人们既是零售渠道商，也是关系营销商，因为顾客一般都来自本地，数量不多而且相对固定，商家能够收集、整理这些信息，按照客户需求量身定制，准确和及时地把握市场，企业围绕着顾客做生意，而不是围绕着产品做生意。举个例子，一个木匠如果在婚嫁时为某户人家打造了梳妆台，几个月后他就会来上门推销孩子玩的木马。而在工业时代，当一个木匠成为一个家具厂老板的时候，激增的生产能力让潜在顾客数量和销售半径同时迅速上升，关于市场需求的信息也在成倍地增加，无力收集、处理海量信息的商家只能开始选择围绕产品进行营销，家具厂老板会造出成千上万标准化的梳妆台后通过面向大众的广告来进行发售，顾客们各自的面目被无差异的统计数据所代替，就像计算机中的1和0，一个匿名顾客的时代开始了。

　　匿名顾客给企业感知市场带来了一层屏障。当一名新顾客购买了企业的某种产品时，企业不会理解为什么他会做出这样的选择，而当另一名忠实的老顾客放弃了该企业的产品时，企业也无法意识到为什么老顾客会放弃自己的产品，因为这一进一出的变化可能会被淹没在无差异的数字中，只有市场份额的变化才会引起企业的警觉。

　　现在，计算机和互联网技术让大规模地处理个人信息重新成为可能，买主和卖主们可以从“匿名”再次走向“熟识”。这意味着工业时代的大众销售方式已经过时，由于无法有效识别顾客，这种方式会无法避免地将营销费用花在了太多价值较低的顾客身上，由此造成的企业效益损失恐怕远远超出很多管理者的估计。而企业能够在原有的高价值顾客身上所增加的销售份额，可能也高得出乎意料。

　　正是由于不“认识”顾客，无法一个个地估计他们的价值，大众营销时代的企业才会花大量市场推广费用争取那些低价值、无价值甚至是负价值的顾客，而对已有的高价值顾客却不加珍惜。如果企业将做生意所围绕的核心从产品重新回到顾客身上，市场份额也就不再是企业主要指标，顾客份额会是更好的衡量方式。争夺市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的顾客，而推进顾客份额则意味着要确保向企业购买产品的每个顾客会购买更多同品牌的产品。这样，顾客就从原来只有两种状态的开关，变为了可以调节音量大小的旋钮。

　　客户终生价值管理

　　承认顾客与顾客之间价值不等是将追求市场份额转向追求顾客份额的前提。实际上，对企业来说，一些顾客就是比另一些顾客更加值钱，而有一些顾客不但不能给你带来好处，反而会减少你的利润。顾客的价值决定了企业应该分配给他多少时间和资源，如果企业不愿意在表面上承认这一点，至少可以在内心深处偷偷地承认。

　　顾客的不等值首先源于他们购买的商品数量或者光顾的频率不同，如果我们可以预先知道一个顾客在生命周期内对于企业产品或者服务全部的采购量，那么我们就能很容易通过贴现法来计算出他的潜在终生价值。

通用汽车公司曾经估计每一位忠实顾客的终生价值在40万美元左右，这一价值包括了顾客所将购买的汽车和相关服务，以及来自汽车贷款融资的收入。但只会购买一辆通用汽车的一般顾客，他的终生价值就少得多。对于航空公司来说，高价值顾客和低价值顾客之间的差别更是让人咋舌：一个每两个月就至少有一次长途往返飞行的商务旅客，终其一生可以为航空公司带来超过10万美元的收入，而不固定乘坐航班的顾客所带来的利润则几乎为零。零售企业所面临的情况也非常类似，每月都会来多次购物的忠实顾客能够为零售商带来稳定的高收入，而偶尔上门或者冲着打折才进门的顾客则几乎不带来利润，甚至会带来亏损。

　　为什么会有负利润顾客的存在？这是因为每争取到一名新顾客，商家都会要支出一定的成本，而且商家会假定这个成本对于每一名顾客都是一样的，很多顾客第一次购买或者享受服务所支付的金额可能会低于这个吸引新顾客的人均固定支出，而他们中很多人可能永远也不会再光顾。因此，很多像航空业这样前期固定成本投入极高的产业，负利润顾客的存在司空见惯。

　　正因为忠实顾客与一般顾客的价值差别如此之大，航空、零售类企业在计算和管理顾客终生价值方面走在了其他企业的前头。那些经营得比较成功的航空公司、零售企业往往都会有一套合理的顾客忠诚计划，比如向累计飞行里程达到一定数额的顾客赠送免费机票等赠品，为累计采购额达到一定额度的顾客提供更高的折扣或者特价商品。

　　对于企业而言，成功的顾客终生价值管理起步于“认识”它的顾客，这种认识当然与前工业时代的木匠走街串巷跟主顾们拉家长里短的方式有所不同，而是要从顾客的购买行为中发掘出顾客信息。

　　而到目前为止，顾客信息发掘和管理仍然是一门极其倚重数学模型的前沿科学。这就是为什么全美最大的赌场公司哈拉斯娱乐公司(Harrah`s Entertainment)在1999年一改此前从发牌人和赌台管理员中提拔高管的惯例，而选择聘任在哈佛商学院教授“数据挖掘和服务管理类”课程的加里·拉夫曼(Gary Loveman)副教授担任公司首席运营官的原因。

　　在博彩业中，了解顾客的价值是至关重要的经营之道，这一工作是由赌台管理员在赌桌一旁通过察言观色来完成的。而拉夫曼则摒弃了这种基于经验的传统做法，引入了大规模的个人数据库和客户关系管理(CRM)系统来精确量化每名客户的价值，并且根据公司开发的忠诚度测量软件分析所获取的数据，找出哪些因素促使客户前来哈拉斯公司旗下的赌场下注，什么类型的营销活动和待遇能够为哈拉斯带来最高的客户价值。在此基础之上，哈拉斯为顾客建立了全面忠诚奖励(Total Rewards)计划，有针对性地对具有不同特征的顾客群施以最能够刺激该人群消费的优惠措施，比如对于那些在模型中处于生命周期高价值阶段的客户，哈拉斯就为他们提供慷慨的优惠以建立长期联系，而对于那些每月来一次的玩家，哈拉斯则提供免费的现金和食物以提高他们的光顾频率。现在，哈拉斯公司无论单店经营额和扩张速度都得到了大幅提升，近5年哈拉斯取得平均22%的年增长率，Total Rewards 忠诚奖励计划已经被视为行业内的标杆性经营举措。

　　顾客无法贿赂，只能赢取

　　通过逐级奖励消费多的顾客来鼓励顾客多购买产品或者多光顾，提高顾客的平均终生价值，这种方式一般被称为频次营销。频次营销是一种应用得非常普遍的营销手法，但它实行的效果却未必如意。这是因为尽管很多企业意识到了要吸引有价值的顾客，但它们却未必意识到了有价值的顾客是被什么原因吸引的。比如企业最常用的降价和赠送赠品等奖励方式，其实质不是通过满足顾客需求来赢取他们的心，而是试图“贿赂”自己的顾客，这种做法肯定会增加营销成本，但却不一定能够提高客户忠诚度。世通公司(World Com)曾经采用非常激进的现金激励的方式来吸引顾客，但是最终结果却是财务崩溃。我们可以以租车业对航空业顾客忠诚计划的模仿经历为例，看一看肤浅的频次营销和全面的顾客份额提升有什么区别。

　　美国的租车公司和航空公司一样，大部分生意集中于少数商务旅客，在1980年代，租车公司看到了航空公司以里程累计活动培养出了忠诚的顾客，因此租车业也开始模仿航空公司的做法，通过对租车时间长的顾客提供免费租车、馈赠行李箱、运动用品等方式来鼓励顾客多消费，安飞士(Avis)、赫兹(Hertz)和巴吉特(Budget)等租车行业的领先企业都先后加入了这场向顾客“行贿”的运动，随着赠品的价值越来越高，最终演变成为了一场恶性竞争，顾客忠诚度不但没有得到明显提升，日益上升的营销成本反而还吞噬了租车企业原先的利润份额。

　　一些从错误中醒悟过来的租车公司逐渐意识到，频次营销只是一种战术，如果没有提升顾客份额的整体战略来配合的话，只会增加成本而不会提高顾客忠诚度，就像老话所说的，用钱买来的东西也可以用钱买走。跟租车业相比，除了根据累计里程而赠送的免费机票，航空公司还为忠实的顾客提供了很多增值服务，比如舱位免费升级、优先登机、VIP候机室等特殊礼遇，这些服务给了商务旅客所需要的便利和被尊重感，这才是他们所真正需要的。

　　1988年，美国租车行成了翡翠俱乐部，它提供特别为租车常客设计的会员身份识别和迅速租车的服务，翡翠俱乐部的会员在各大机场可以直接走到标记有“翡翠特区”的地方选车，出示会员卡后就可以把车开走，免除了排队、填表的麻烦。翡翠俱乐部的成立真正提高了租车行业的客户忠诚度。据统计，翡翠俱乐部的会员10次租车有9次会通过美国租车行，而且翡翠俱乐部每年25美元的年费还为租车企业提供了一个新的收入来源，这样，租车公司的收入提高了，客户忠诚度也提高了。实际上，忠实的顾客恰恰是那些愿意为自己钟意的产品和服务多支付一些钱的顾客，除了消费频次的不同，针对不同的顾客实行不同的定价也是顾客价值不等的一个来源。

　　对于很多生产销售多种产品的公司来说，交叉销售是提高顾客份额的一个立竿见影的办法。也就是说，向现有顾客推销公司其他部门生产的产品。但目前的企业结构却是阻碍交叉销售的主要因素，大部分公司的事业部结构是按产品或职能分的。因此，在一家多元化的公司里，各事业部所针对的顾客群通常有很大的重叠部分，而每一位经理的职责也都被限定在他自己部门的权限范围里。保险公司是解决交叉销售问题的正面例子，它们一般会定期举办公司层级的整合会议，专门向各个部门互相挖掘交叉销售的潜在机会，由此向每位顾客争取更多的业务。

　　很多本土家电企业也开始意识到交叉销售提高顾客份额的好处。整体家电就是基于交叉销售的一个市场创新：跟以往的分散式家电选购相对应的，整体家电是由家电公司根据顾客个人的住房条件、消费水平、消费习惯、电路负荷等客观条件为其设计一套家电的整体组合方案。这种销售方式除了会对企业自己的事业部制管理结构提出一些改变要求外，更重要的是，在目前家电的网络化和智能化没有成为顾客真正需求的时候，家电企业恐怕还得好好想想如何让这种“整体”销售显得更加顺理成章。将顾客从开关变成旋钮，远远不只是接受新一个观念那么简单的。