算计销售

　　——访ZS Associates公司创始人之一Andris A. Zoltners教授

　　文/康路

　　Andris A. Zoltners

　　现为美国西北大学凯洛格管理学院营销学教授,执教已逾30年。著有《销售团队薪酬激励方法完全指南》、《设计销售团队,获得战略优势》、《提升销售团队业绩完全指南》以及《海狮职场浮生记》等。Zoltners还是美国ZS Associates的创始人之一,并担任该公司的联席主席。该公司是一家全球管理咨询公司,负责制定销售和营销战略、业务及具体执行。

　　如果说《销售圣经》是销售人员个人的一本必读书的话,那么，“21世纪任何一个想在销售队伍管理方面卓有成就的人,他都应该有这本书—《提升销售团队业绩完全指南》”(《纽约时报》广告金融和管理培训主管Anthony F.DiCio语)。这本书的作者就是ZS Associates公司创始人之一、已执教逾30年的美国西北大学凯洛格管理学院营销学教授Andris A.Zoltners。

　　近30年前,Andris就看到了商业研究中的一个空白领域—销售,这个领域正是真正推动商业活动运行开来的动力源泉。但之所以当时没有人“染指”,是因为它太难了,至少在Andris开始他的研究和创办ZS Associates咨询公司之前是这样的。

　　在那时,人们仍然使用铅笔、纸和计算器来进行销售团队规划与管理,“25~30年前,销售还是一个很不被重视的领域,而且学术研究的挑战也很大。”不过这也正是Andris所以决定投向这一领域的原因,“学术研究的乐趣就在于解决那些看上去不可能被解决的问题。”Andris第一次将电脑技术和数学模型应用到销售研究这个领域,“算计”似乎也就成了Andris销售管理研究的最精确概括了。

　　在ZS成立之初与之合作的一家医药公司,已经利用ZS的研究成果成为目前世界上最大的医药公司。其实ZS公司自身的销售绩效也已经有力地向世人证明了他们的销售管理方法的先进。ZS创办于1983年。当初只有5个人,现在已发展为在全世界拥有14 个分公司和办事处的全球管理咨询公司,员工超过1000人,年收入超过2亿美元。虽然ZS的发展历史相对短暂,ZS拥有的客户却包括财富500强中的近150家公司。据Andris估计,ZS已经为全美国近6%的公司提供过销售队伍规划方面的咨询。

　　区域平衡—销售效力管理“黑洞”之一

　　中国作为世界经济最活跃的地方,自然吸引了Andris的关注。他也把自己30年的研究和实践经验带到了中国。提到中国的销售管理,Andris说,中国销售经理和企业高层管理者们存在着两个误区：一是中国市场增长很快,机会到处都有，所以优化管理就好像是没那么重要;另外,中国的低成本销售人力资源几乎是无限的,因此优化管理似乎也没那么重要了。

　　在Andris眼里,现在是向外国销售同行学习经验教训甚至错误的黄金机会。“你今天形成的差异化和取得的点滴成就将决定5年以后谁是真正的优胜者。”

　　那么学习和借鉴什么?“首先是销售经理需要解决的最重要的问题——区域管理和设计。” 在过去15年时间里,Andris和他的团队通过对15个行业300多家公司的跟踪调查发现:流行的销售团队效力提升要素包括:销售效力自动调制性、客户管理项目、Lead generation系统、电信营销项目、加强培训和使用兼职或短期销售人员。尽管这些要素都对提升销售效力有作用,但Andris观察发现,良好的区域管理和设计可以使效力在低成本条件下有很大的提升作用。反之亦然。销售区域的划分和配置没有达到最佳,会成为“吞噬”企业销售效力的“黑洞”—威力强大而又不易被察觉。

　　读过Andris销售管理书籍的人都会了解他的“简约”风格—对于任何一个销售问题,他都会清晰而准确地列举出问题的原因和解决的方案。在接受采访时,Andris也一如既往。“做好区域管理和设计的好处很多,比如良好的销售区域平衡能增强客户覆盖率,良好的销售区域平衡能提高销售量,地区平衡状况影响销售回报,进而提升士气等等,”Andris说,“而形成良好区域平衡障碍的原因在于销售团队拒绝改变,销售人员激励计划可能与实现最好的平衡性相悖,以及缺乏获得平衡所需要的数据等等。”

　　数据的缺乏可能正是中国很多企业要面临的重要问题,但是Andris认为,“数据的缺乏不应阻碍公司重新获得平衡的工作”,各公司为了达到最好的销售业绩,“都已经采用大量有创意的方法来开发或使用现有的数据来进行重新平衡。很多公司已经创造出他们自己的平衡数据库。”

　　当然,这是一个庞大的“算计”过程。“很多销售人员获得优化配置的方法可能超过了宇宙中原子的数量!”好在Andris已经为经理人们设计好了一个标准设定流程,按照这个流程,再利用区域平衡最佳选择以及优化的软件,就可以为销售经理们节省几百小时的工作。

　　销售团队文化

　　——销售效力管理“黑洞”之二

　　为众多企业提供咨询使Andris对各种销售业绩的涨跌有着丰富的经验。他告诫中国管理者要警惕的另一个“黑洞”是—销售团队文化。Andris告诉我们:“甲骨文的销售团队曾是一支非常成功的销售队伍,被视为强者之中的典范,受到广泛赞誉。然而,正是这支强队,在2002年时却受到其客户批评。客户称,甲骨文销售人员采取高压销售策略,定价策略似有不当,谎报产品性能,并威胁客户说,如果甲骨文在与其他软件销售商竞标中失利将起诉他们。愤怒的客户甚至将甲骨文的销售人员比做“将你缠住不放”或“敲一笔”的“二手车贩子”。

　　以前,销售团队内部这种争强精神令甲骨文公司获益匪浅。在淘金热潮时期,新产品一出,客户遍地来,这种销售文化适应公司优势,帮助销售团队迅速扩展市场。但是现在,甲骨文正在扩展产品供应线,力求使自己不仅仅成为客户的数据库供应商。随着公司进入其他商家云集、竞争激烈的市场(比如商业应用软件及服务业),这种销售文化开始威胁到甲骨文未来的成功。

　　当环境发生变化时,过去曾对公司成功功不可没的文化会阻碍你前进的步伐,责任感不高的销售文化也会影响公司的表现。这就是吞噬企业销售效力的第二个“黑洞”。“或许直至今日,销售文化也没有被充分利用。”

　　Andris说：“每一支销售团队都有不成文的规则来指导销售人员的行为,影响其抉择结果。这些规则被销售队员含蓄地理解为‘做事方式’。他们可能成为同事间共享的‘成功秘诀’,也可能被认定为销售组织的内在特质;一些销售管理者将其销售团队文化称为‘销售团队品格’。这种团队文化为公司决策制定及可能行为树立了底线。在管理层激励销售团队、建立强烈求胜欲望的众多措施之中,文化应该是一种引人注目的选择。”

　　而流行的销售文化管理常常出现的错误在于,用组织文化框架评估销售团队内部的文化。“这除了可以确定销售人员整体趋势以外,并无多大的作用。”Andris说,“机构文化评估结果更多说明的是所有销售人员的相似性,但并没有真正揭示特定销售团队的文化。例如,企业文化专家T.Deal 和A.Kennedy提出,销售机构易于陷进下述八字文化框架:‘努力工作、努力娱乐’型文化。”

　　Andris从三个方面对销售文化进行了评价:强度、一致性及适度性(见图1、图2)。“例如,可以将这个框架用于甲骨文公司。考虑到其销售团队的高强度及一致性,甲骨文公司销售团队属于‘高强度/高一致性/不适当’区域。”Andris说，“决定销售队伍属于框架的哪个部分,对影响销售队伍表现的主要文化问题进行深刻的剖析，这是解决销售队伍文化问题的关键。所以,应该与企业生命周期、外界商业环境变化等保持一致的,除了销售团队的设计与配置,还应该包括销售文化的管理和控制。”

　　科学之外的艺术

　　如果你只看到做销售咨询的Andris,那么他留给人们的印象也许是只会与数字打交道的学究—认真严谨,但当你把视线扩展到他的另一本著作《海狮职场浮生记》以及他的讲课风格时,就会发现他的另一面——幽默而风趣。

　　有30年教学经验的Andris很喜欢在课堂上讲笑话,在他的网站上也能找到他用来调动学生们积极性的“笑话精选”。而说起他写的漫画书,Andris认真地回忆：“我曾在为企业咨询以及运营自己的ZS公司时发现,很多公司都会随着自身业务的发展而变得体形肥硕。我于是开始思索用什么样的方法帮助公司解决这个问题。”Andris接着说：“我们相信用一种滑稽的表达方式效果会更好,就决定用漫画的形式把企业中的发展‘肥胖病’表现出来。后来我们发现了海狮是体型肥胖而又不伤害他人的小动物,对这本书要表达的思想可以说配合得完美无缺。”

　　这本风趣的漫画在中国的销售状况非常好,如今已经开始出售第三版了。细心的人会从他认真严谨和幽默风趣这两种截然不同的风格背后发现,其实变化的只不过是风格形式,而不变的是他深刻而敏锐的洞察力。

　　“销售队伍是一支军队。任何一支销售队伍都可能严重地损伤其企业业绩,同时任何一支销售队伍也可能显著地提升其企业的地位!”Andris强调,“重要的是运用正确的工具对销售团队组建战略、销售队伍规模与结构以及运用、销售人员待遇、销售队伍有效性等做出正确的决策。”

　　现在就开始对话

　　——Rob Lajoie谈中国银行业繁荣时期的增长引擎

　　文/康路

　　Rob Lajoie

　　ZS咨询公司的合伙人。作为ZS公司内部银行业的首席咨询顾问,Lajoie研究并领导着北美银行业销售战略及渠道战略的发展。

　　这是一串诱人的数字:在2003-2013年间,中国银行业消费信贷产品的增加预计将翻10番,共同基金收入增长75倍。这是2006年中国行业年度报告系列——银行业中关于银行产品收入的预测。ZS咨询公司的合伙人Rob Lajoie肯定地说,中国银行业进入了“繁荣时期”。

　　然而中国的银行也面临着巨大的挑战,按照我国加入世贸组织的承诺,国内金融市场开放的过渡期在2006年11月结束。来自全世界的银行巨鳄们早已为这一天进行了多年的铺垫。金融市场开放以后,形势对国有商业银行形成的威胁不言而喻:

　　——中国的银行在销售运营和管理经验上与国际竞争对手存在着巨大差距,而现在他们要在同一个市场上公开竞争。

　　——中国的银行目前还不允许混业经营,而各大国际银行都可以进行保险、投行、证券等业务,也就是说,中国的银行收入来源受到严格限制。

　　——中国各银行之间的产品和服务差异化并不明显,这也使各家银行之间的竞争更加白热化。

　　……

　　面对这些盘根错节的挑战,Rob Lajoie依据他多年的经验,希望帮助我们找到一条开山路。

　　进行更多的对话

　　《商学院》:你认为本土银行的销售管理应如何做才能使自己不被外国竞争者打败?

　　Rob Lajoie:对于销售人员来说,事情很简单——进行更多的对话——甚至不用更好或更高质量的交谈,而只要做到“更多”。

　　为了做到这一点,销售人员必须去除所有浪费时间的行为,而把时间用于拜访高潜质/高购买可能性的客户上。这是一个简单的等式:与更多的客户进行更多的对话=推动更多的销售=将为你的银行夺得更多市场份额。窍门是不要等待,开始积极行动!

　　当销售人员能专注于更多对话时,对整个组织销售和利润的影响就由销售队伍的规模、结构和公司做出的销售决策所决定了。在高增长市场里,公司可能通过在以下几个层面做出相应决策而最大化其利润:更大限度地充分利用战略伙伴;保证专有销售队伍有合适的规模;按照客户细分最优化配置专有销售队伍;正确地混合搭配专家人员与通用人员;获得成功时快速提升销售队伍规模。

　　与此同时,各银行可以投资一些能够激发更多对话的东西,如:客户认识和信息、销售工具、高效的成效流程和销售监管条款的支持,这是任何销售都必须完成的一部分。当然,富有激励性的奖励机制是另一种杠杆。

　　《商学院》:除了进行更多的对话,银行业的销售管理与诸如汽车、房地产业等行业相比有哪些异同点?

　　Rob Lajoie:对于销售管理者来说,有四个基本职责:选择团队成员,发展团队成员,管理团队,领导和奖励团队。在“纯”销售管理的角色上,经理人把他们80%的时间用于以上四项职责。

　　银行业倾向于在其销售管理职能中增添很多附加职责,而汽车代理商的职责就颇为单纯。一些银行业的独特特点是:风险管理与销售量降低之间的权衡; 收入预留占总收入的百分比处于较高的水平;销售人员的职责是综合的(见图1)。

　　另外还有一些其他的不同之处,如在银行中带薪销售人员比高佣金的销售人员更可能遵守标准的销售程序；银行业的销售管理者必须花大量时间来推动一个一致的销售流程；银行中的培训也远远超过基础和高级销售技能。

　　《商学院》:有人估计,在中国目前60%的销售依靠“关系”销售而实现。这与形成战略互动式的“关系营销”中的概念是不同的。对此,你如何评价?

　　Rob Lajoie: 60%的比例是极高的,它反映出销售队伍结构三个设计特点:销售人员有强大的销售压力,达到目标而获得报酬,而且没有客户数据支持销售人员。

　　因此,销售人员只有依靠自己的资源,运用朋友和家人关系就成了可行的而且是(在中国)主要的战术。许多人将筋疲力尽,因为他们要承受强大的销售压力而又感到“未受到支持”——销售人员的流动率将会很高。

　　缺乏系统的市场销售手段也将出现另一种现象——加大普通销售人员和高绩效销售人员之间的差距。

　　而在“关系营销”(relationship marketing)中有标准的程序、方法和推动力。这些要素的设计与通过调查研究对客户的了解紧密相联。这些研究将客户进行细分,然后被分成不同市场上不同的客户类别。

　　接着银行将销售和服务方案根据细分进行调整,并且为销售队伍提供两种具体的支持:使销售人员能够得到这些信息,并且培训他们如何为每一种细分客户提供销售和服务方案。

　　销售人员有很多客户信息的获取方法,并且对信息加以评估和采取相应的行动。银行总部必须决定在最好的方法上发挥重要作用,并将其传递给所有销售队伍。

　　超越同质化产品的竞争

　　《商学院》:在中国,银行面临的最大挑战之一就是产品的同质化程度很高。这一部分是因为政府监管严格,比如所有的银行贷款利息率都不能低于政府规定的有限范围。你如何看待这种市场环境?

　　Rob Lajoie:我的想法是,首先银行业的竞争并不是产品差异化的问题;其次,产品不会实现自行销售,即使是垄断企业也有自己的销售队伍;最后,所有的银行都被同样的中国政府监管所限制,没有人会因产品不好而带来相应的劣势。

　　所以问题不在于产品本身有没有差异化。我想不出一个例子可以证明银行业的某个产品或服务没有在一夜之间就被模仿或独特到不能被模仿。差异化在银行业是通过在消费和使用过程中提供的价值实现的。它不仅仅指购买什么——产品特性和得到的功能,而是指为什么购买——好处及品牌内涵。

　　比如在成熟的银行市场中,真正的差异化体现在销售对话的质量和从购买的产品或服务中得到的价值的内涵/感受。差异化的价值体现在销售和服务过程的每一个顾客接触点上。质量标准是在这些接触点上确立的。银行在这些方面进行投资,以使这些标准能够被有效并高效地传递给顾客。顺便说一下,这可能要花很多钱。

　　《商学院》:那么在这种环境下,根据你的经验和观点,目前可能有哪些解决方案?

　　Rob Lajoie:我想说的是尽快模仿有竞争力的产品特性,同时做出我在前面开始的对话中提到的五个层面上的清晰决策。另外还有一点:因为差异化可能要花很多钱,重要的是要在增长期尽可能多地夺取市场份额。夺取份额最成功的企业将在增长冷却下来、市场进入成熟期时,拥有投资于差异化销售和服务所需要的规模。

　　《商学院》:对于所有的银行来说,企业客户都多少一样,销售人员更多的是依赖个人/消费者市场作为他们的增长引擎。你可否推荐一些分析方法给中国的银行,以帮助它们满足潜在的个人消费者需求?

　　Rob Lajoie:对于这一问题有广泛的分析工具。我推荐两个角度方面的工具:营销的角度和销售的角度。

　　从营销的角度看,首要的工作是形成市场细分。完成了这项工作后,市场人员就能够对提供的产品或服务进行按需制作。消费者和竞争对手的认识工具是细分的基础。有几种完成这项工具的方法,按照复杂性、时间要求和成本可以进行相关对比(见图2)。

　　从销售的角度看,首要的工作是继续完成更多的交易。销售人员想知道哪里是最好的“钓鱼”地点，他们想快捷、简单地知道这些信息。尽管在终端和总部客户数据缺乏。最现实的方法是对一些银行目前高价值客户进行分析,确定他们需要什么、将要购买什么以及他们想如何购买。接着,利用这些信息来对目前的高价值客户进行交叉销售等工作,以分辨和获得“就像他们一样”的新客户。

　　取得市场领先地位的银行将是在两种类型上同时投资的银行——并且,现在就开始。

　　《商学院》:对于从不同的角度来进行销售管理,对销售人员和管理者来说有哪些特定要求,为什么?

　　Rob Lajoie:对于银行业销售管理者的特定要求,除了对产品、流程、交谈/销售技能和运营要求的了解外,还要具备以下技能:雇佣、培训、业绩实现和商业管理技能;市场渠道发展的技能;教练技能——谈判的能力和教练每一位销售人员销售工作的每一个层面工作;领导力——建立一个持续改变的正面环境;激励技能——不断用新的信息和视角挑战团队;组织技能——与各商业团队一起有效地工作,并与合作伙伴合作,达到所有利益关联方的要求;团队建设技能——了解如何为一系列共同的目标而形成承诺、监督系统和手段。

　　《商学院》:回首过去几年的教学和研究,你认为最重要的发现是什么?

　　Rob Lajoie:我已有18年的教学和咨询经验。根据我所看到和所做的事,我觉得两个最重要的发现是:好的销售员不是天生的,而是培养出来的；并不是所有优秀的销售人员都能成为好的销售经理,但你需要好的销售人员成为好的销售经理。好的销售经理一定要受到激励去传授他们的经验。但是很多销售人员没有受到这样的激励,或是缺少必要的步骤和纪律要求。