效率还是效果

　　Prabha Sinha

　　Prabha Sinha，销售研究领域专家,ZS 公司的创始人和联席主席, 前美国西北大学凯洛格管理学院营销系教授, 运用运筹学和量化的方法定义新销售管理方式和理念。另外两位合作者为:Rob LaJoie， 是ZS 公司金融服务咨询业务的董事(rob.lajoie@zsassociates.com); 罗颂军博士， 是ZS 公司负责中国业务的董事(songjun.luo@zsassociates.com)。

　　销售团队是公司最重要的客户接触点, 直接影响公司的销售额。对众多公司而言, 销售团队是其最有价值也是最为昂贵的资产, 其成本可高达销售额的40%。销售团队的结构极其重要, 因为它直接影响成本、客户覆盖和业绩。最理想的销售团队设置必须要两者兼顾, 既能获取国内大部分的市场潜力, 又要保证投资回报。

　　以医药行业为例, 在西方国家, 销售团队成本通常要占到销售额的15% 以上, 因此销售团队是否有一个优化的结构极其被重视。而在中国, 随着销售团队的投入不断增大, 竞争不断加剧, 销售团队结构的重要性日益显著。而在评估不同的销售团队结构时,“效率”和“有效性”总是两个难以平衡的维度。一个“有效率”的销售团队将尽可能多的产品推销给尽可能多的潜在客户。一个“有效果”的团队则集中销售有限的产品, 销售代表和推广活动都比较有针对性。

　　这两个维度之间的内在张弛在中国更为突出。在一些经济发展迅速的地方, 如北京、广州以及包括上海在内的长江三角洲, 采用高度集中的销售团队, 每个团队针对特定客户主推一小部分产品, 这是最有效的方法。这个集中式销售团队结构由两个销售代表( 代表1 和代表2) 覆盖同一地区同一系列的

医院, 但是推广不同的产品(A 和B)。

　　但是, 中国大部分地区都不支持此种集中式推广, 因为在某个较小的地区范围内, 每种产品或某几种产品没有足够的市场潜力。例如西安和大连这样的城市, 距离其他大中型城市相对较远, 这时以地区为基础的广泛式销售团队结构会比较合理。图示右边所示即为广泛式销售团队的结构, 销售代表1 同时推销产品A和B, 销售代表2 也推广产品A 和B, 但是销售区域不同。

　　

中国经济发展的不平衡以及经济“热点地区”现象的存在自然而然地使得混合型销售团队结构越来越多, 即同时存在集中式销售团队和广泛式团队。何时集中、何时广泛的问题,主要依赖于一个销售代表可以有效覆盖的某个城市或地区的市场潜力的大小。这个问题仍然可以通过市场潜力预测来解决。

　　在选择正确的产品组合和渠道战略时, 应该首先仔细考虑每种产品并评估其在中国市场的吸引力, 再做出正确的决定，这才是明智的选择。评价某种产品吸引力的方式之一是比较其市场潜力和市场集中度。具有较高市场潜力的产品意味着拥有更多的机会。比如说, 在医药行业, 高血压就是一个巨大的市场, 通常还有具有吸引力的健康保险支持; 而作为一个普通类别的肿瘤类疾病, 市场却不大。市场集中度则是另一个维度。其基本问题是这种市场潜力在各个医院之间是如何分布的, 是集中还是分散。如果市场潜力高度集中于某一些专业医院( 如肿瘤医院或精神病医院), 一个小规模的销售团队就可以获取这些潜力, 这就使得这种市场颇具吸引力。这并不是说像CI 或普通的疼痛这样的诊断领域不具吸引力, 而是通过其他的渠道战略( 如分销商或电话销售), 可能会更有效地占据这种市场, 至少是部分市场。

　　因此, 有效的市场覆盖战略和销售团队战略仍是将目前和未来销量最大化的关键。