不怕没好事就怕没好人

　　那些希望单纯通过制度约束进行管理的企业，到头来会发现这是一个天方夜谭

　　王建

　　如果一个企业营销搞得好，原因是多方面的，但是其中有一条是非常关键的，就是人的问题，再好的政策、再好的计划也必须依赖人去完成，其中，“好人”能够将坏事办好，“坏人”只能将好事办坏。

　　什么是“好人”，什么是“坏人”

　　对于什么是“好人”、什么是“坏人”的问题，每个人的评价标准是非常不同的。企业中的“好人”有一个最基本的要求，就是要有一个正确的观念或是有一个正确的价值观，所谓正确的观念就是要能够“明辨是非”，就是知道什么事情是“对的”，什么是“错的”，什么是严重的错误，什么不是。这个问题说起来容易，做起来却非常困难。企业中很多问题就是由于缺乏基本的明辨是非的能力造成的。

　　就拿营销人员的绩效考核来说，曾经有过一家公司，在进行绩效考核的时候，认真分析了各种各样的考核方案，费了很多周折，但最终在实施的时候，仍然有些人认为绩效考核不是很成功，原因是他们认为有些人的钱拿得太多了，有些人似乎拿得太少了，认为未来的绩效方案应当重新设计，以便使分配方式更加合理，结果公司又研究了各种分配方式，效果却越来越差。这个问题的核心就是：领导没有将绩效考核的核心观念搞明白。实际上，绩效考核原则上应当解决两个问题：为什么发钱？如何发钱？

　　所谓“为什么发钱”，就是要研究发钱的依据，你凭什么拿钱、凭什么比别人多拿钱，对这个问题的回答实际上是在校正“价值与价格”的关系。无论什么人，也不论拿多少钱，都必需以为企业、为客户创造价值为依据，这不是简单的拿钱多少的问题，而是一个观念问题，也就是说发钱的依据是什么，应当把钱花给谁。“为什么发钱”在激励的体制中，充当激励哲学的作用，它将告诉我们什么是值得激励的，什么是不能激励的。

　　所谓“如何发钱”，更多地集中在如何设计分配方案，以及研究各种分配形式，严格地讲这个问题也是非常重要的，但是它必须建立在“为什么发钱”的基础之上，否则单纯地研究如何发钱，无异于强盗分赃，谁更有势力谁会获得更多的好处，最终将导致企业的价值激励崩溃。

　　通过这个案例我们可以看出，钱的多少不是最重要的，那仅仅体现在企业的成本上，该不该发钱才是最重要的，因为这体现在企业的价值观念上，只注重前者忽略后者的人就是错误的人。因此可以看出：很多企业是在观念上错误了，从而导致了错误的结果，而由此培养了一批错误的人，也就是培养了一批“坏人”，甚至可以这样说，“好人”、“坏人”都是我们培养出来的，只是他们的观念不同而已。

　　管理，就是不能用“坏人”

　　营销管理的核心并非是策略上的问题，也不是技能上的问题，而是人的问题。所谓人的问题就是“好事一定要有好人”。事实上，不仅中国企业是这样，外国的企业也一样，再好的制度、再好的系统、再好的技术，也必须掌握在“好人”的手里面，如果一个好的系统、好的技术掌握在“坏人”的手里面，那只能带来更大的灾难。那些希望单纯通过制度约束所有人的企业，到头来会发现那是一个天方夜谭，制度只对“好人”有约束，对“坏人”没有任何约束。曾经笔者接触过一家企业，他们公司的大区经理营私舞弊，被公司发觉后带领手下集体叛逃，这个大区经理很有本领，是著名的EMBA院校毕业生，掌握了现代最先进的管理技术，但是这个家伙道德败坏，其所拥有的先进技术反而给企业带来了更大的灾难，还不如什么都不会！就像“

　　再来看看这样的例子，有很多企业强调制度管理，一切事情按照制度办事，如果没有按照制度办，多数会以罚钱的形式解决，其实，罚钱本身没有什么问题，但如果将罚钱认为是最有效的手段，将可能引发巨大的问题。存有这种观念的企业不在少数，这样的企业到头来会发现诸如：员工缺乏积极性、流动严重、缺乏责任心等严重问题，而且这种问题会长时间地困扰着企业。这种罚钱文化就是“皮鞭式”领导观念造成的。他们只顾罚钱，对于罚钱之前应当做什么，罚钱之后应当做什么考虑得很少，这样简单粗暴的逻辑最终只能培养出一批无头脑的员工，培养一批不负责任的干部。因为罚钱仅仅教会他们“不能干什么”，却并没有告诉他们“应当干什么”？这就是错误观念的恶果，我们可能每天面对的就是这些执掌着公司命脉的“坏人”，从这个角度看，能够发展起来的公司真的很不容易，我们的任务就是绝不能让这些“坏人”掌握公司的命脉！

　　提防最容易成为“坏人”的人

　　第一种：公司的最高领导。我们最不愿意看到的，就是公司的最高领导是“坏人”，这样的领导断送的不光是他的企业，事实上也断送了很多人的前程。我发现凡是从这些坏领导的公司成长起来的员工，他们不论在什么样的环境下都是很难再变成好人，他们特有的观念，就像是毒瘤深深地植根于他们的思想深处，甚至融化在他们的血液中，在不经意间就会发作，使人防不胜防。

　　同时，坏的领导也是最难改变的。一个公司发展的好坏，与领导是否是“好人”关系密切，但是困难的是，领导毕竟不是员工，可以任意地指导或者是责备，事实上也确实没有人有能力或者是有胆量可以指导自己的领导，因此领导如果成为“坏人”很难改变，而且会造成公司垮台，只是他们高高在上浑然不知而已。这就是为什么历史上皇帝鼓励“谏官”进言的原因。

　　第二种：公司的中层。多数公司的中层干部很多都是灰色的，说不上是“好人”，还是“坏人”。这其间，坏的成分似乎要大于好的成分。中层干部经常充当三明治的角色，一方面，上面要应付领导，另一方面，下面又要对付员工，因此，从本质上讲他们是最容易在观念上左右徘徊的人，也是最容易变坏的人。

　　事实上，在所有的员工当中，真正的“坏人”，领导干部要比一般人员多得多，越是领导越容易变坏，而且破坏性也是最大的。但是应当注意到，中层干部很像是毛泽东批判的知识分子，他们是资产阶级身上的毛，风吹就会随风倒，他们决不是革命最彻底的人，如果希望他们能够真正地成为“好人”，第一要实践、第二要教育。

　　综上，通过对以上问题的分析可以看出：

　　1.“好人”与“坏人”的最大不同就是“观念差异”；

　　2.“坏人”只能将好事办坏，“好人”有时可以将坏事办好；

　　3.管理的关键就是绝不能用“坏人”！