玛氏：伟大的公司创造市场

　　对于苏尚铭(Mike Sursock)来说，玛氏大中华区总裁的工作在旁人眼中就象是一个想要知道谜底的孩子围着糖罐幸福的打转。由薄薄的彩色糖衣包裹着香浓幼滑的巧克力，无论是牛奶巧克力，花生巧克力，还是脆脆心巧克力，每一种口味都独特诱人，对于热爱甜食的人来说，被M＆M、德芙、士力架、彩虹糖环绕无疑是让人眼馋的事情。作为玛氏旗下著名的宠物食品品牌，伟嘉、宝路在中国早已耳熟能详。“M＆M巧克力：不溶在手，只溶在口”， 这句著名广告大师伯恩巴克的灵感之作，堪称经典，至今仍然流传至今。独有的品牌标识(德芙巧克力：丝般的河流)和感官愉悦的结合使玛氏在近一百年德时间里牢牢地把握了巧克力的精髓，可谓“面面俱到”。在中国，其终端管理工作更可谓技高一筹，玛氏旗下德芙品牌不仅仅打败了强大的雀巢、吉百利、卡夫等不可小觑的竞争对手，也改变了中国人不习惯使用巧克力的传统习惯，德芙巧克力甚至已经成为新时代女性的情感代言。芭蕾舞蹈演员与丝带的完美组合，将德芙巧克力的轻盈、精致表现到极致，产品的销售额也因此一路攀升。“在玛氏，投资重点是我们的“品牌”和“人”,而品牌信息的一致性是品牌塑造和传播的关键。” 苏尚铭向《新营销》分享了自己的营销和品牌管理经验。

　　《新营销》：如果从1911年弗兰克•马斯先生创立玛氏品牌算起，在近百年的历史当中，玛氏糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位，在这一点上连全世界最大的食品公司“雀巢”也自叹弗如。玛氏完美的管理了旗下每一个品牌。即使都是巧克力品牌品牌个性都非常鲜明，比如德芙的丝滑香浓、士力架的运动活力、M&M's的独特趣味性等等。因此我想问一个问题，管理这些众多的子品牌最大的挑战是什么？

　　苏尚铭：玛氏的确拥有很多巧克力的品牌，并且也有很多其他方面的品牌，比如宠物食品以及护理产品等等，每一个品牌都足以让玛氏公司骄傲万分。我们自己创建并且管理这些品牌，有些公司会有统御性品牌，但是我们没有选出统御性品牌，所有的品牌都在齐头并进。这是我们的优势。我们一直努力避免过于着急地建造很多品牌，尽管与世界市场对话将意味着更大的利润，但是玛氏并不急于在同一时间开发所有的市场。我们一次只创建一个品牌，并确保它在当地市场有很好的美誉度和亲和力。我不得不关注联结我们的纽带，建造一个非常牢固的城堡，假如我们已经有了沙子，我们也要有耐心专一。从财政的观点来看，只有集中，你才能够继续前进。建立品牌最大的挑战是时间和金钱，比如M＆M巧克力，我们用了好几十年的时间。

　　《新营销》：既然你刚才提到了产品的特性，就像孔子的学生都有他们各自的特性一样。在玛氏大品牌下，当你去开发这个品牌，你该如何统一它们的风格？尤其是它们还必须得有自己的特性，该怎么样处理这个难题？

　　苏尚铭：在玛氏，涉及品牌开发和发展的战略都是很明确的，我们没有子品牌，我们只有一个巧克力品牌，只不过里面都装有不同材料。因为我们相信清楚理解这一点是很重要的。如果你拥有了没有理由存在的很多子品牌，那将不仅在词汇上引起认知困惑，还会使消费者感到迷茫。一个品牌必须非常明确和简单，你不仅要花费时间来开发它，而且即使非常简单的修改都必须与其保持一致。如果企业刚开始时对自己的举动就很困惑，那么你将永远不可能创建一个品牌。伟大的品牌必须非常明确、非常简单、非常精致。即使要有子品牌，也应该定位非常清晰，传递的信息应该绝对清楚和简单。

　　《新营销》：也许很多人并不知道玛氏公司的名字，但是他们对你公司产品的品牌名称却很了解。为什么故意淡化玛氏家族的品牌？怎样处理这个矛盾？

　　苏尚铭：这并不是个问题。全世界包括不同种类别的商业并不是很多。但是我们拥有不同类别的产品，并且我们所做的比这些还要多。 我们的商业范围还涉及包括办公室热饮在内的饮料行业，我们还有食糖和冰淇淋产品。事实上我们有好几个不同类别的商品。我刚才提到的只是我们所拥有的两个比较大的商业种类。这是一个非常有趣的问题。走向世界是我们的一个战略，玛氏是一个拥有自己商业的家族，并且在世界上其它国家存在着我们的一种产品(Mars bar)巧克力。在中国没有。很明显地，这是是刻意地去塑造其他品牌。作为这些品牌的家族拥有者，玛氏是低姿态的，并不试图刻意把这个名字推到前台，因为我们只是想塑造产品品牌以及促进销售。

　　《新营销》：玛氏在进入中国市场之后特地用爱芬这个名字，而不是玛氏公司的名字，为什么？你认为会造成认知上的一些困难吗？

　　苏尚铭：我不这么认为，玛氏已经进行过相关的市场调研，并且听到了最真实的答案。玛氏是很多产品的集合，最注重的是产品品牌和销售，而不是突出“玛氏”的公司品牌，因而玛氏在进入中国的时候使用了“爱芬食品”的品牌也就不足为奇了。在10年或者15年之前，我们意识到为类似产品创建不同的品牌的理由。这是一个非常大的举措，因为这个计划是公司最重要的方面。并且如果你把它办砸了，你不仅不能维持原有的消费者，还会失去他们。你必须把原有的商业领域或者品牌从其原来的位置向前推进一个层次，而满足于处于你现在的位置。自始至终都把顾客融入到你的计划中，确保他们跟随着你，并且帮助你完成这件事情。

　　《新营销》：在中国，越来越多的成熟企业倾向于通过更改标识显示自己的国际化，比如联通、UT斯达康、海尔、联想、华为等等，2005年到2006年年初， “换标”热潮涌动。有人认为，标识不过是一个视觉认知符号，是让用户对企业品牌产生联想的一种感性印象，并不会显现企业的战略方针和发展路线的变更。你如何看待企业形象重塑和换标行为？换标这种方式，是向外界以及向内部宣布“我已不是原来的我”的一种行之有效的方法吗？

　　苏尚铭： logo中很简单变化的后面肯定有很多故事。企业换标本身就不单单是一种市场营销行为，它在向外传达企业转型或者国际化等信息的同时，也是对用户做出了一种必须兑现承诺，你必须更好的超出顾客的期待才能成功。玛氏曾经在几年前考虑过更改标志，后来发现，如果要进行更加稳健和更彻底国际化的发展，品牌需要有持久稳定的生命力，而不是经常变来变去，因此玛氏在现阶段不会改变品牌标志。如果未来玛氏真的要改变标志，需要非常小心谨慎，防止可能的客户流失。很多大的公司都在考虑是不是要改变标志，也许是处在战略转型的十字路口。不管怎么说，在商业领域更改logo或者名字是一个禁忌，因为这将会使你失去一些固有的客户。因为得到新的客户比维持固有的客户要难得多。决策者要清楚品牌在客户中的形象，而且要做市场调查得到反馈确认之后再做谨慎的决定。

　　《新营销》： 有人说生动化是糖果的生命，在终端拦截和情感促销的“市场生动化”方面一直都是玛氏的强项，你如何看待玛氏这方面的优势。另外，距离奥运会只有两年了，作为北京2008年奥运会巧克力独家供应商，玛氏将会怎样利用这个千载难逢会以提升自己更高的品牌美誉度？

　　苏尚铭：建设品牌有三个最重要因素：知名度、如何切入市场以及如何进入消费者心智空间。因此，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。任何公司总的营销费用是有限的，所以终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，任何强大的公司在终端面前都会变得“一文不值”，不仅会失去市场竞争力甚至可能还会遭受灭顶之灾。

　　对我们而言，赞助奥运会将会使玛氏更加本土化一些，本土化将会更好的保持我们商业活动的连贯性。多年来，玛氏一直以来都是奥运会和世界杯的赞助者。我们从支持北京亚运会开始并且一直保持了很好的连贯性，并且士力架的品牌定位成“一个与重大体育赛事联系在一起”的品牌，体现的是活力、激情，与奥运精神的契合度非常高。另外参与将在中国举行的全球性和社会性的奥运狂欢之中，从情感上讲，也是一种荣幸，玛氏可以更好融入当地的战略选择。

　　《新营销》：对于玛氏来说，你认为本土化面临的最大的挑战是什么？

　　苏尚铭：超越机会主义和市场固有的滞后以及不必要的等待。当你做一个市场的领导者，最重要的事情不仅仅是保持增长，而是获得驱动和左右市场的能力，就像德卢克所说的那样——“好的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”我必须每天都要想下一步要做什么，机会很多，挑战也很多。重要的是要有创造市场的能力。我最担心的就是好不容易建立起一个市场，会不会一下子就雪崩坍塌掉了。