创造良性利润

　　许多公司都不了解良性利润与不良利润之间的差别，因此往往造成灾难性后果。不良利润让公司错失真正实现持续性增长的最佳时机，毁坏公司声誉并使公司面对竞争对手的攻击变得不堪一击。

　　“不良利润”是以损害客户关系为代价换来的利润。如果客户觉得待遇不周，则产生的利润就是不良的。不良利润源于不公平或误导性定价，降低客户体验的质量来省钱，是向客户榨取价值而非创造价值。在许多公司，超过30%的客户可归入此类。

　　良性利润截然不同。如果客户自愿回头购买更多产品与服务，还建议其他人购买，这样公司便实现了良性利润。实际上，满意的客户变成了公司营销部门的一部分，他们成为了推介型客户。

　　一个简单的方法有助于区分良性利润和不良利润：即让客户回答这个我们称之为“终极问题”的问题：“您有多大可能向朋友或同事推介该产品？”评分从0到10。这些反馈将有助于公司计算“客户净推介 ” 分值指数，客户净推介值SM不仅体现了其与客户推介和再次购买密切相关，还与公司增长率密切相关。

　　客户反馈可归入三大类。第一类，客户对公司评分9 或10，称为推介型客户。第二类，对公司评分7或8，称之为“消极满意型”客户。第三类“贬低型”客户，评分0到 6。简而言之，公司客户净推介值为推介型客户百分比减去贬低型客户百分比。

　　公司如何提高客户净推介值？首先，为合适的客户设计定位合适的产品与服务。 明确业务优先级别的关键步骤是量化公司推介型客户和贬低型客户的平均生命周期价值，分析利润率、年度花费、成本效益和推介情况。下列图表中反映了客户分布，对公司比照自己的实际情况应该帮助颇大。

　　右上角高利润推介型客户(C区域)喜欢与公司做生意。在进行战略投资和创新时，这些客户应处于长期最高优先级别，整个组织都应专注于向其提供完美无缺的产品和服务。然而，公司却经常会将这部分客户视为理所当然(无抱怨)。无意之中，公司可能正在从赢利性推介型客户业务中抽取资源来支持低赢利性的客户业务。

　　左上角高利润贬低型客户(A区域)，应列入第二优先级别。他们不愿意与公司合作并告诉别人其购买体验，一有机会就可能放弃合作。 一家移动电话运营商发现，这部分客户多数是被固定费率的长期合同所锁定的客户。当价格不再具有竞争性时，客户便会变得很不耐烦。他们的解决方案很简单：续约前推出更具吸引力的合同条款。这会增加成本，但要留住不满的客户，其成本会更高。

　　将更多的客户转移到右上角部分，应列入公司的第三优先级别。寻找方法鼓励低利润推介型客户与公司开展更多合作。例如，亚马逊网站实行个人推介和激励措施，比如优先付运。公司还须考虑如何赢得消极型客户，计算投资是否合算或是否仅仅从核心客户业务中“窃取”资源。

　　(作者Fred Reichheld 系贝恩荣誉董事；狄保莱系贝恩上海合伙人、贝恩大中国区董事总经理；Rob Markey 系贝恩纽约合伙人)