家乐福没有真正理解日本市场

　　家乐福没有真正理解日本市场

　　——访日本国立东北大学副教授叶刚

　　文/本刊记者 周颖

　　《成功营销》：家乐福在日本撤出，你认为根本的原因是什么？

　　叶刚：家乐福的营销模式难以和日本的消费习惯融合。家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头(永旺、伊藤洋华堂、大荣)面前,家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。家乐福为何要从日本撤走呢？我认为家乐福没有真正理解日本式的市场经济。其实，日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴

　　《成功营销》：家乐福在日本与供货商的关系如何？是否也会像韩国或中国一样，拖欠供货商的货款？

　　叶刚：对于出售多至6万多种商品的大型超市来讲，能否与当地的工业品制造业、农产品、水产品批发业联手是至关重要的。家乐福首先没有选择一个合适的战略伙伴，没有进入已经很稳固的日本交易网，可以说是单枪匹马闯入日本市场，结果在进货渠道上，出现了不少麻烦。它没有如愿实现85%的商品要在现地直接进货的计划，据说其直接从厂家购入商品的比例只达到了55%。

　　《成功营销》：家乐福在日本的企业管理方面，是否采用了本土化的方式？

　　叶刚：日本的企业有这样的规定：高、中、低层的各级管理者之间,关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至上，从上至下反复多次，最终确定后进而贯彻执行。因此在本土企业里，各个岗位提出的合理化建议都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。在日本的八家家乐福超市中，其中有七家超市是法国人当家，实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议，法国经营者不太会重视，因此各个岗位上的本土员工很少去提改善建议。

　　《成功营销》：家乐福的低价策略是否取得了好的效果？

　　叶刚：家乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够深。家乐福的策略就是最大限度地发挥其规模优势，从而降低价格。家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买，因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语，以此招引顾客。但是，像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题，日本人很讲究新鲜度与洁净度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后尤为明显，许多人因此而惊叹止步。

　　低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。而家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，而且日本的本国厂家的货也不是很多，因此在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也就减了一半。

　　购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近6万种商品，这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。每个商品架都很高，通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品，并且不分设收款处，所有商品都要集中在同一处结算，顾客不容易找到收款处，排队交款耽误时间很长，很多双职工的家庭就不会去那里买东西。去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜，而并没有长期购物的愿望。

　　《成功营销》：日本

零售业态的变化，比如大型超市的减少可能也会对家乐福产生很大的影响，这是家乐福退出的另一个原因吗？

　　叶刚：是的。日本在进入2000年以后开始有意控制大型购物中心及超市的数量。从1990年到2000年平均每年新增加的大型购物中心，大型超市为106家，而2001年到2004年平均只增加了51家.

　　家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市，可是由于审批问题不得不重新修改扩张计划，因此它在2003年只建成了7家，而在它酝酿退出日本的2004年,也只不过才达到8家。

　　其实，不仅像家乐福难于在日本继续扩展业务，日本本土的零售商为适应这一新形势也不得不放慢扩张步伐，整合其资源进而调整其营销战略。总之，家乐福在日本这一大市场没有成功，可以说是在天时、地利、人和三方面都不很走运。

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