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本刊整理报道
供零博弈系列研讨会专题报告(1)
编者按：
1月7日，本刊与辅迅咨询公司在上海共同举办了供零博弈系列研讨会之一——终端货架管理研讨会，主要议题是：在日益复杂和冲突加剧的供零合作中，供应商如何调整对终端货架管理的策略和方法，以持续改善终端的陈列水平，提升供应商的货架管理竞争力，进而带动销量的增长。同时在本次研讨会中，对备受供应商关注的零售商贸易合同进行了深入的剖析和讨论，并提出了具有实战性的贸易合同谈判策略。本次研讨会的特点是以零售商的视角作为讨论和分析的切入点，然后针对零售商的运营管理特征和需求，探讨和形成了更加有效的供应商相应对策。本文是会议研讨辑要。
销售与市场·辅迅咨询供零博弈系列研讨会之二
研讨主题：如何充分利用零售商的资源做好促销
主讲人：王涛(辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)、高震环(辅迅高级顾问，前家乐福中国区高级采购经理)
时间：2006年3月11日(上午讲座，下午交流)
地点：上海
参会对象：消费品企业的营销总监、市场总监、销售总监、KA经理等
参会名额：30人
报名电话：021-62604303
研讨会免收参会费(午餐自理)
议题1：零售商的货架管理对供应商的影响
现在消费品企业对于重点货架的控制能力越来越弱了，而这部分权利逐渐被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐渐占据了更加强势的地位，而且更为关键的是他们拥有了复杂而有效的货架管理技术。比如全球零售商普遍采用的Spaceman这样的货架管理软件，在这些软件的背后是零售商们丰富的货架管理经验和知识的积累。
因此,消费品企业开始慢慢丧失了对零售商在货架管理上的指导能力，而不得不更加听从和跟随零售商的货架管理策略了。但是任何一家消费品企业都不想完全放弃对货架的控制。不过要重新获得对货架一定的控制能力，必须要从了解和认识零售商的货架管理思想开始。
零售商货架管理的两个关键因素
第一，货架空间容量安排。
抛开很多繁杂的表象，其实货架空间容量设计的基础依据只有一个，那就是销量。换句话说就是商品的周转速度，它决定了商品在货架上的容量。零售商以品类为管理单位，因此会首先分析每个分类的周转速度，确认各分类的货架空间容量，然后在每个分类下再分析每个商品的周转速度，最终依据销量比例安排各个商品的陈列空间容量，显然销量越大的商品陈列空间容量越大。零售商这样安排货架的空间容量是为了尽量减少缺货，更为重要的是，更少的缺货会赢得顾客的持续满意，这将提升零售商的竞争能力。
第二，商品的陈列位安排。
零售商如何安排商品的陈列位置？这看起来比空间容量安排更加复杂，面对如此多的商品，以及不断变化的销售情况，不是每家零售商都能做得很好。但是如果拨开诸如Spaceman软件的外观，探究其设计核心，零售商的货架陈列位置安排同样有其设计核心依据：商品的毛利贡献。零售商对货架陈列位置的安排主要依据每个商品的毛利贡献，高毛利贡献的商品往往陈列于更好的位置，反之，则是最差的位置。
零售商的考虑是，货架上更好的位置必然会带来更大的销量，将高毛利商品陈列于较好的位置，意味着能不断促进它们的销量，因此将会获得更高的利润。在家乐福，其自有品牌往往放在货架中最好的位置，这么做的根本原因不是提升自身品牌影响力，而是追求更高的利润，因为自有品牌的商品毛利率一般要高于企业品牌。这样做对零售商来说具有实际的意义，利润的提升是实实在在的。
货架管理怎么管
以上两个因素构成了零售商货架管理的核心结构，消费品企业了解了零售商空间管理的基本原则后，提升对零售商货架的控制能力便有了明确的方向。持续提升产品在零售商门店中的销量，以及给零售商提供更高的毛利贡献，必然成为消费品企业努力的方向。
消费品企业利用擅长的营销能力提升产品的品牌拉动力，争取更多的消费者心理空间，对零售商造成压力，使其不得不提供更多的货架空间，这是一条非常重要且有效的手段。
加强销售管理也对争取更多的货架控制有很大的作用，其中有三个关键的方法：
第一，强化对缺货的控制。
强化对零售商缺货的控制实际上是对整个物流过程的控制，其中的核心是订单管理，很多消费品企业面对零售商复杂的订货公式和管理制度却主动放弃了对订单的计划管理。面对数以千计的商品，加上自身运营管理能力不足，零售商常发生对某些商品订货不合理的情况。但是零售商对于某个供应商的缺货并不十分关心，他们关心的是整个分类的缺货情况。对于供应商来说，缺货一天，就减少一天的销量，如果供应商将缺货率降低2%，就意味着将提升2%的销量。销售的提升意味着零售商将会考虑增加此商品的正常货架陈列空间。
供应商降低在零售商处的缺货率并不是轻而易举的，其中订单管理和门店拜访是缺货管理的关键。订单管理不仅意味着供应商要懂得如何科学地管理订货，更重要的是要具有主动管理订单的理念和流程。也就是说，供应商必须了解自己产品在每个零售商的销售情况，甚至在每个门店的销售情况，并主动协助零售商制定和不断调整订货参数使其趋向合理，这样才能从系统上降低缺货的产生。
但是订货参数设计的合理也不能保证缺货不再发生，产品的流动还受到很多外部因素的影响。不管是有配送中心的零售商如沃尔玛，还是没有配送中心的零售商如家乐福，供应商对缺货管理的中心还是在门店的货架，货架上没有产品出售了，这才是最致命的缺货，才会给供应商和零售商产生根本的影响。供应商对门店拜访，及时发现门店的货架缺货情况，并迅速反馈订货信息，调整订货参数，才能最大程度上降低缺货的发生。因此，门店拜访对缺货管理有着非常重要的作用。
第二，实施有效的促销活动。
供应商不断推出有效的促销活动，也会很好地促进货架空间的拓展。促销陈列同样也是陈列，但它对销售的促进作用更大。供应商设计了更好、更有效的促销活动，其销量的提升往往很快，经过一段时间的积累，其总体销量便会得到不断提升。此时零售商就会考虑增加此商品的正常货架空间了。
在超市中实施促销活动，主要目的是促进销售。因此，促销活动的设计和实施应该始终围绕一个核心，即销售的增长。而对促销前的销售预估和促销后的销售评估是实现销售增长的两个关键工作。准确的销售预估可以确保供应商投入的促销费用和让利能得到补偿，而促销后的销售评估将有助于发现促销的问题，使下次促销得到改善。
这两项工作很多供应商都在做，问题在于很多供应商并不是真正地重视，大多情况下是走走过场，这就造成了销售没有得到有效提升，促销费用投入不少，最终促销却失败的局面。这样的促销不能有效地提高销量，当然也就不能使零售商考虑提升其货架陈列空间了。
第三，良好的零售价格控制。
给零售商提供更高的毛利贡献，除了提高自身效率外，控制零售价毫无疑问成为了关键所在。稳定的商品零售价将为零售商带来更多的商品毛利，这会促使零售商给此商品安排更好的陈列位置，从而促进商品的销售。
供应商保持较好的商品毛利后，将会有助于降低与零售商合作中的一些费用。这是因为零售商需要的其实是整体毛利，也就是商品毛利和后台毛利之和，如果供应商有了良好的商品毛利，那么零售商自然减轻了对其索要费用的压力。
时至今日，对零售价的控制仍在困扰着供应商。前不久一家大型外资消费品企业的KA经理问我，如何控制超市中的零售价格，他们已经是分类中的领导者了，但是面对这个问题依然一筹莫展。在供应商自身行业竞争，以及零售业激烈竞争的大环境下，零售价的控制确实非常困难。供应商可以依靠强大的营销能力提高产品的拉动力，从而形成品牌力量，或者打造产品的差异性，使产品拥有较好的价格定位，那么零售商也不会随意打破供应商本来的价格底线。
不过在日常的销售过程中，促销的安排将是保护零售价的一个非常有利的手段。即便像沃尔玛那样实施“天天低价”的零售商，也在不断地推出各种促销，而像家乐福这样以“最低售价”为公司价格政策的零售商，更是对促销趋之若鹜。供应商有合理的促销计划会对保护正常零售价起到很好的作用，零售商面对供应商丰富多彩的促销活动，他们就没有必要再考虑降低其正常零售价了。
促销计划中贯穿整个年度的合理的促销频率、促销形式，以及对节假日、季节性等的考虑会使零售商非常满意，使他们对未来的销量充满信心，这确实会在一定程度上打消他们主动降低产品零售价的念头。
供零双方都想对货架有更多的控制，而当前的零售商在这方面占据了明显的优势。放弃对货架的控制，对于任何一家消费品企业来说都是不能容忍的，但是一味地以给零售商提供费用的方式也不是明智的举措。因此，不断提升对于消费者心理空间的优势，从而对零售商施加影响，将是消费品企业必由之路。
另外，更加高效的销售管理也是解决货架管理问题的必由之路，这体现在对零售商缺货的有效控制、有效的促销实施和良好的零售价控制上，这些都是长期工作。扎扎实实地提升销售能力是消费品企业提升货架控制能力的基础。
议题2：零售商的合同分析
零售商的合同是供零双方合作的基础。供应商在与零售商合作中，其成败在合同签订时几乎已经注定了。虽然有了好的合同条款并不意味着就一定能获得成功，不过对供应商来说，通过谈判获得一个对自己有利的合同，最起码也是个双赢的合同，对获得成功至关重要。
要想获得满意的合同谈判结果，深入了解零售商的合同条款非常必要，不是简单地罗列费用条款，而是理性和深入地进行分析。所有形式的费用都有三个分析角度，这样的分析将会对供应商的合同谈判提供有价值的帮助：
第一，百分比费用和固定费用分析。
百分比费用是指直接与销量挂钩的费用；固定费用是指在合同中规定的不随着销量变动而变动的费用，这往往是供应商容易忽略的地方。针对百分比费用和固定费用的控制，营业额预估是至关重要的因素。
第二，有效费用和无效费用的控制。
有效费用是指能够帮助销量提升的费用，或者是可以提升企业和品牌形象的费用；无效费用是指单纯为零售商提供利润，而对供应商没有任何好处的费用。供应商在合同谈判中应尽量增加有效费用，减少无效费用。
第三，供应商还应特别关注给零售商提供的前台毛利和后台毛利的比例。
前台毛利是指商品的售价减去进价，后台毛利是指年度合同中费用以及各种门店补充协议费用，零售商的总体毛利是前台毛利和后台毛利之和。供应商如果能有效地控制前台毛利，将会减轻后台费用的压力，使年度合同谈判处于有利的地位。
供零合同分析及谈判策略，我们将在下期本专栏中进行详细介绍。
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