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卢强 泰然方略管理咨询公司 总经理
行业生命周期和产品生命周期是两个不同的概念，前者是指整个行业变化的周期性，后者是指某一个具体的产品，两个“生命周期”不是同步的。在行业生命周期的各个阶段，企业都可以、也都会推出新产品，这个推出来的新产品也会拥有自己的产品生命周期，当行业生命周期的某一个阶段还没有结束时，可能已经有多个产品的生命周期已经结束了。在行
业生命周期的不同阶段，产品的生命周期也会不一样，一般在行业的引入期和行业的衰退期，产品生命周期比较长，而在行业的成长期和成熟期，产品的生命周期会非常短。我们只需要关注一下手机产品，就会对此有深刻认识，在2005年这个阶段，每个主流手机厂家，每月都要至少推出1-2款新产品，而在8年前，那时手机行业还处于引入期，手机厂家一年下来，顶多也就推出2-4款新产品。
我在《定价》一书中研究了行业生命周期的各个阶段的不同特点，并总结出一套定价策略。企业如果能够正确使用这些定价方法，就能提高赢利能力。
需要强调的是，“行业”是一个复杂的结构，多数情况下，行业内各个细分行业市场的生命周期不同步，长短也不一样。下面我们讨论的行业生命周期各阶段的定价特点，严格意义上是各个细分行业市场的生命周期的定价特点。
1.引入期
在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，率先进入的企业数量少，消费群体也很小，这时企业需要采取正确的定价战略，在壮大自己的同时预防竞争者。
通常在这个时期，由于销量小，再加上经验缺乏，所以产品的直接成本相对较高，此外，由于对产品和行业的前途还不能有明晰的认知，所以产品研发和设备投资都需要在短期内摊销到销量很少的产品上，与此同时，在此时购买的消费者多数属于有钱也愿意花钱的群体，这就决定了撇脂定价法会成为这个阶段定价的主要方法。
在这个时期，由于市场风险大，所以先进入的企业也确实应该得到“风险溢价”，所以，那些能够首先进入市场并且取得成功的企业，都会有非常好的赢利能力。而采取跟随战略的企业，大幅回避了市场风险，当他们进入时，往往遭遇领先者的降价攻击，所以即使也采取撇脂定价法，其所撇到的脂也会少得多，对于那些不愿意冒险或无力冒险的企业来说，这也不失为一个理性的选择。
2.成长期
进入成长期后，市场容量快速放大，竞争对手数量开始增加。对那些在引入期就已经率先进入市场的企业来说，有几个先发优势：第一，由于经验因素的存在，产品的单位可变成本下降；第二，经过初期的撇脂定价，产品的研发费用已经被摊销了一部分；第三，已经积累了一些营销经验和营销资源，例如渠道资源。对于这些企业来说，需要考虑的是，如果企业遭到低价格竞争对手的攻击时。应该怎么办？其次，企业应该采取哪些措施来享受先发优势，而不是把辛辛苦苦启动的市场拱手让给竞争对手？
对于那些在引入期采取撇脂定价的企业来说，与其等待低价格竞争对手的到来，不如自己主动、率先推出几款低价格的产品，形成高低结合的产品结构。低价格产品虽然会在一定程度上减少高价格产品的销售，但是可以阻止竞争对手率先依靠低价格攻势而攫取竞争优势，企业自己可以寄希望于总销量的提升来扩大自己的利润总额。从另一方面来说，如果企业自己不推出低价格产品，也无法阻止竞争对手这么做，那么，与其等待他们这么做，不如自己来做。思科公司最初在网络路由器市场占据垄断性的优势，毛利很高，税后的利润率曾一度达到80%以上，很显然，如此有利可图的市场必将吸引强大对手的到来，而低端市场相对较低的技术壁垒无法阻止竞争对手的蓄意进入。事实确实如此，戴尔公司和华为公司都先后进入到低端市场，他们的杀手锏就是低价格，他们的到来蚕食了思科很大一部分市场份额，而且由于他们增长势头迅猛，使思科在低端市场的前景非常不妙。可以说，思科一厢情愿的高价格给自己带来了强大的竞争对手，而且这些对手虽然以低价格作为武器，仍然有很高的利润——他们剥夺的都是思科的利润，当他们在低端市场“养肥”之后，必将逐步入侵到高端市场，从而彻底颠覆市场格局。
既然推出低价格产品是不可避免的，企业所需要做的就是把握时机，在合适的时机推出低端产品，以把握市场主导权，如果担心低价格产品会损害自己的品牌，不妨使用另外一个新品牌专攻低端市场。
很多后起之秀就是靠低价格来扩大市场份额，并且有可能后来居上成为市场的领导者。在我国，一个企业能够自始至终占据行业领导者地位的现象很少发生，而“领导权”易手一般都发生在成长期。
在这个时期，由于销量增长的潜力巨大，而且这种快速增长的机遇一去不回，所以获得足够的产能以及建立大范围的渠道是与定价战略同等重要的战略性行动，为了抓住市场机遇，有时候甚至可以不计成本，此时巨大的利润足可以弥补高速的扩张和一定程度的浪费。
3.成熟期
随着成熟期的来临，市场表现出新的特征，首先是新产品的生命周期明显变短，企业是否有能力快速推出新产品成为这个时期关键性的竞争因素，而低价格固然仍然发挥作用，但是已经不像成长期那么重要了。
成熟期的第二个特点是销售额的增长速度放慢，但利润总额仍在增加，市场竞争加剧，企业在该阶段应围绕一个目标，即实现利润最大化。
所以在成熟期，企业几乎不能再以撇脂定价法来攫取利润了，行业利润率已经下降到一个理性行为的程度，企业应该采取渗透性定价的方法来维持和适度扩大销售，大规模的促销、大量的广告都是不合时宜的。爱多VCD的B计划就是在行业进入成熟期后，试图复制其在行业成长期A计划的成功经验，结果遭到了空前的失败。
在成熟期，由于利润率下降，销量增幅放缓，渠道的成本开始变得重要起来，企业渠道建设的重点不再是扩大渠道、实现规模销售，而是控制渠道成本，为了达成这个目的，有时需要对渠道进行变革，根本目的就是降低成本，渠道的集约化管理能够使企业的成本负担大幅降低，从而在一定程度上弥补产品利润率下降对企业赢利能力的冲击。
4.衰退期
在衰退期，定价的决定性因素是成本，产品的直接成本是定价中极为重要的考虑因素。经过成熟期的激烈竞争，价格已经下降到了接近直接成本的程度。企业制定价格的能力也由于产品趋于同质化而遭到削弱。因此，产品的直接成本就成为决定性的因素。
只要企业还有富余的产能并且利润高于全部的直接成本，企业就应该继续销售产品，但是应该尽量减少营销成本，这个阶段没有必要为明天投资，而是要尽量榨取今天的利益。
如果产品的直接成本高于或接近于市场价格，企业就应该坚定地退出市场。退出时，要首先在那些运作成本较高的区域市场退出，在放弃的产品中，也应该首先放弃那些直接成本高于或最接近于市场价格的产品。
最后退出市场的企业并不是失败者，他们甚至还有机会利用小幅涨价来收获最后的利益，因为此时竞争已经很弱，利润很微薄，价格已经保持在一个很低的水平，所以小幅涨价不会对未来产生什么不利影响，消费者也能接受。格兰仕就曾经在2003年涨过一次价，当时的格兰仕已经没有竞争对手来表示反对了。
5.把握行业发展的转折期
虽然行业生命周期分为四个时期，但是对定价产生最大影响的转折点不一定出现在各个阶段之间，很多时候是出现在某个阶段期间。而这种转折期是改变定价战略的最佳时机，过早或过晚，都会付出损失或不能得到预期的利益。
在我国商业史上，1996年是值得大书特书的一年，在这一年，联想和长虹都通过低价格战略击败了当时居于领导位置的国外企业，这个时机正好是处于快速成长期的中期，联想和长虹把握住了这个时机，而那些败北的国外企业还在以撇脂定价的老办法来尽量“撇脂”，结果不仅失去了撇脂的机会，甚至还失去了市场。
转折期的存在是客观的，其中最需要关注的是两个转折期，第一个发生在成长期的中期，这个时候降价是主旋律，企业一定要敢于降价，而且降价幅度还要大；第二个转折期出现在成熟期的中后期，这个时期一定不能打价格战，由于利润本就很薄，一旦打起价格战，竞争对手纷纷跟进，就会出现大面积亏损，而且以后也没有“翻本”的机会。
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