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文/范明刚
中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地选择战略模式，以奇制胜。
缝隙营销
同一行业、同一领域往往分布着大、中、小不等的企业，企业之间实力不均，竞争是相当残酷的。中小企业由于自身的局限性，肯定难以与大企业相抗衡。从某种程度上讲，中小企业是在大型企业的巨大压力下生存，是在大企业的夹缝中成长，时时有被碾碎的危险。因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的空隙“见缝插针”，乘“隙”而进，培养自己的产品优势和营销市场。如果在市场竞争中无意与大企业碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大企业包围里找到生存发展的空间。中小企业在势力壮大之前，可避实就虚，首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。充分利用大企业培育出来的市场需求，快速抢占部分市场。这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己的势力增强、时机成熟之后，再和大企业一争高低。山西南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展壮大的。
聚焦营销
任何企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大企业，形不成成本领先战略、产品判别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业要善于使用“并兵相敌”的原则，运用市场聚集策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之，在形成相对竞争优势之后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得结果，使企业在该目标区域内形成鼎立之态，形成核心竞争力。湖南科明是一个具有完整低压成套能力的中小企业，在市场上并无什么优势可言。但近年来，在营销过程中，由于把握了国家铁路电气化建设的机遇，集中力量经营铁道用直流电源的生产和销售，从而取得了成本和技术的相对优势，使企业在竞争中处于常胜的地位。
卫星营销
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件、某些服务等都需外部提供。中小企业可以通过为它们配套来争取发展的机会，首先充当配角，和大企业建立稳定的配套服务关系，推动自身发展。例如，长沙远大空调在其营销中确定只生产中央空调主机的市场目标，而其主设备配套产品具有一个相当大的需求市场，这无疑给中小企业带来了机遇。所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。
寄生营销
中小企业由于自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在着某种程度的不足，所以，“借船出海”不失为一个可行的市场营销战略。大企业经过多年的发展、积累，形成了自己强有力的产品优势及营销优势。中小企业可通过一定形式的运作，借为己用。特别是在目前的形势下，部分国有大企业由于多种原因运行不畅，但其拥有良好的信誉和有效的营销网络，如果能分享其现有的优势营销资源，将对中小企业的发展产生巨大的推动作用。同时，中小企业还可借助自身某一方面的优势与强手合作，如前例举的湖南科明，即是依托原国有大企业建立并逐步发展起来的，而后又与外方成立合资企业。它既吸取了原来企业的精华，又接受了外来的先进理念，使企业在市场运行中生机勃勃。
共生营销
走集团化道路，单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。“共生营销”是“以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作”。第一种方式是竞争企业的联合。如温州市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大城市、230个县级行政区设立进行统一销售的公司、分公司和门市部，在18个国家、地区设置销售点、销售公司53个，形成一张庞大而灵敏的营销网络，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。
虚拟营销
中小企业与大企业相比，企业的资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而“虚拟营销”则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“虚拟营销”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键、最核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用“虚拟营销”是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源。专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低地区的企业生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。
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