面对这样一个冬天，有人依旧豪情万丈：“逆水行舟方显英雄本色”；有人我自岿然不动，坚守“人可以不成功，但是不可以不成人”，“守土有则，天道酬勤”。这是北京站该主题对话中，让我比较深刻记忆的几句话。而回首对话伊始那个别无选择的假设，感受所有人参与者认真的思索，纵览三地同一主题的交锋，我竟然只剩下想象。

　　我在想，要是在上海和深圳，当时的对话嘉宾会怎么思考这个不要被质疑的假设？若是在北京和深圳，又会怎么讨论发红包的问题？还有那个员工自动降薪，帮助企度难关的案例，北京和上海的专家和干将，会不会有不一样的感受？

　　这个想象是没有结果的，更没有求证的途径。因为这些身份各异、经历有别的专家和实力战将，或者同时集多重身份于一身的对话者，也许会因为时间、场合、心境等等的不一样，对于同样的话题表达不一样的观点。不是他们信口雌黄，而是因为人确实会变，好比女人对于自己相貌的永远不满足，习惯思考的人，对于自己观点的修正，也永远难有止步的时候。

　　当然，其中也会有许多已经成熟而固化的东西，但是时过境迁，支撑的某一项又不一样的时候，它们依旧会活跃不休。生命在于运动，其实思想也一样！

　　北京站： 裁员降薪谁好一点？

　　对话主持人：刘 昕 教授  中国人民大学组织与人力资源研究所所长

　　对话嘉宾：曹渊勇 先生   泰雷兹亚洲区人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

　　吴春波 教授   人大公共管理学院博导、教授，华为常年管理顾问

　　苏  谊 女士     中航运人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

　　彭成宝 先生   东软集团eHR事业部总经理

　　刘文忠 先生   新东方教育科技集团公司人力资源总监

　　刘昕：管理学中从来没有永远的真理，没有说降薪一定是错的还是一定是对的，对于一些企业来讲，降薪就是生存的办法。而对外有这个财力，可以挺过这个冬天的企业，没有必要人家降我也降。不过，当一个企业真正没有实力养活自己，假定面临裁员和降薪之外没有别的选择时，诸位觉得哪种方式更好一点？

　　刘文忠：：我是不同意降薪的，宁可裁员，而裁员也要注意一点，不要小刀割肉，一步最多两步到位。因为降薪是打击所有的人，员工积极性受挫很容易，但是短期提高却很难。而且，无论是降薪还是裁员，聪明的企业家会看自己的目的，裁员的话，缩紧成本是表面的，需要更注重留下的人是什么心态，这部分人是创造价值的。仅仅是为了缩紧成本，是偏颇的。当然，裁员之后要有很多细节考虑，比如让这部分人走了，留下的人怎么安置？裁员用一些什么技巧？

　　吴春波：我说点不同的意见，我反对裁员。第一个理由，全体员工应该共同分担，共度企业难关，不应该让少数被裁掉的几个员工承担。第二，裁员有一个问题，兔死狐悲，大家都朝夕相处这么多年，突然间兄弟姐妹走了，对士气和价值认同有影响。但是从老总到员工采取不同比例的降薪，不会有这样的影响。

　　苏 谊：我从另外一个角度来说，春夏秋冬四个季节都有灿烂的地方，但是同时都有让人感受不舒服的地方。比如夏天的炎热，春天的大风，秋天落叶箫条，冬天寒冷。对于搞人力资源而言，最重要的是有一种机制或者是系统化的思想，建立一套企业管理的工具，来不断的适应调整。而且这种系统化一定要关注内在联系，上游和下游密切的衔接。

　　比如现在遇到寒冬，因为绩效首先是工具，要服从企业的战略，同时要解决自己的短板，这个时候，首先从人力资源来讲，要关注集团战略这个时候目标会不会做调整，财务指标和专项指标权重随之要怎么调整。薪酬体系也是，绩效指标达到什么程度薪酬、奖金随之上调或者下调。所以，建立了这个体系大家都清楚了，不用头疼医头，脚疼医脚，在降薪、裁员的被动方式中两难。所以，我们要建立一种适应公司不同情况的机制，向员工解释和对自己管理都会有好处。

　　彭成宝：我的角度是，从古到今，中国文化都是不患寡而患不匀，就中国人平均一点会更好一些，而且越是困难的时候越团结，就像我们汶川大地震，企业也是一样，如果和大家沟通好了也会非常团结。所以，这个选择中我认为降薪比裁员更好一些。当然，正常淘汰不算裁员。

　　曹渊勇：我想到一个案例，2000年的遭遇波动的时候，很多IT企业在毫不犹豫地的裁员，但是有一家公司默默无闻做了一件事情，是先减福利，包括减假期，住宿标准，比如20天改成15天，3000美金变成2000美金。减了福利之后发现不行，力度不够大，又出了第二招，就是降薪。降薪之后发现优秀员工离职了。这个公司就是历来讲究员工忠诚度，并主动对员工忠诚的惠普。

　　众志成城，团队合作是中华民族的优点，但是个人主义在不张扬，你减我的薪，现在外面比我的工资高30%变成高50%了，我当然得走。所以，我建议降薪是可以的，但是同时应该有留人计划。根据绩效和能力，部分员工应该采取另外的计划，不要假设说人家没有地方去，这是一种危险的事情。

　　刘文忠：我觉得这个问题，是管理的艺术问题，也和企业文化有密切关系。我是极端反对普遍降薪，这样变成什么人都打。比如当企业和部门业绩不好的时候，你要降低个人收入，那企业和部门业绩好，个人业绩不好的时候，你要不要奖励？关键在于业绩的取得，是依靠个人还是依靠团队，还有企业文化也有作用，然后采取不同的做法。实际上，我个人听说和见得多的也是裁员。

　　刚才苏女士说的非常好，但其中有一个机遇问题。比如新东方吸引外教、调整我们的业务模式，经济危机就带来了机遇。现在适当降低待遇一样可以吸引很多好的师资。但是，人力资源总之一定要跟着业务模式走，而绝对不能单纯为了专业需要，和公司发展思路冲突。

　　上海站：这个时期的绩效和奖金

　　对话主持人：颜世富 副教授   上海交通大学管理学院副教授

　　对话嘉宾：张文贤 教授   复旦大学管理学院教授、博士生导师

　　曲国安 先生   奥克斯集团有限公司副总裁

　　季学庆 先生   用友软件股份有限公司副总裁兼上海分公司总经理

　　冯  丹 女士   香港亿腾医药HR总监

　　王宪亮 先生   翰威特大中华区副总裁

　　颜世富：现在有一些公司故意抬高绩效要求，压迫一些员工辞职，又不愿意支付赔偿费，对此，各位如何看待？

　　张文贤：这是劳动合同法帮倒忙。我引用一个寓言，关于熊、苍蝇和石头：熊陪主人在树下乘凉，有一只苍蝇干扰主人睡觉，熊想赶走苍蝇，就拿石头砸向苍蝇，结果主人被砸死了。

　　王宪亮：我觉得企业通过绩效进行瘦身是无可后非的，这是过冬的办法之一。

　　曲国安：我计算了一下，在今年下半年特定的情况下，绩效方面每个人平均拿60分就不错了，也就是说，今年年底KPI指标很显然跟年初定的预期指标严重打了一个对折，这样的情况下公司本身要做调整。

　　张文贤：绩效管理我偏向于以结果为导向，当然也需要流程。另外是薪酬，到底贡献为导向还是以岗位导向？其实我不太赞成年薪制，其实他带有很多风险，年薪制我估计生命力和竞争力会越来越差。

　　王宪亮：这一次经济危机很大的原因就是过于结果导向，没有过程监控，现在要着重过程监管。

　　张文贤：我主张结果导向并不是说不要过程控制，但是发言要靠结果，控制是靠结果来说话，过程导向判断是没效率的。

　　颜世富：积分卡就是既看重结果又看重过程，比如既看中财务指标，又看中过程指标。

　　冯  丹：在过冬的过程当中，我们有很多业务更加突出，也是我们兼并和收购公司非常好的机会，收购这些公司以后，发觉他们的业绩更加严格，薪酬体系更加完善，这对内部员工有一个促进、推动作用。

　　季学庆：现在要更多关注绩效考核弹性，我自己在上海有340人的团队，自己有感受，就是一些预测的定单没有办法实现，这个阶段就需要调整。再针对我们之前很乐观的预测，在这个月初上个月底，我们做了一下调整，制定积极稳健的增长策略，在12月花费5个亿并购5家软件企业后，更要把握好机遇。

　　张文贤：前几年我带孙女去香港参加一个大富豪的家庭宴会，给我孙女也是一个红包，拆开一看是20港币，不像我们的红包，一拆是1000或者2000。红包有很多功能其中一点是价值认可。但这里涉及到量的问题，还有就是暗箱操作还是透明化。有我想还是透明好。除了红包还有其他表示方式，对不同群体红包的含义不同，不过要发一定要在春节发。

　　曲国安：红包是不在多少，但是对于企业来说，20港币拿不出手。奥克斯有两种红包，对于年薪制的在春节放假时肯定要给，另外一种月薪制是绩效＋奖金，工资乘以绩效完成的比例。

　　季学庆：我们的今年的年终奖100%发放。

　　冯  丹：我们以前跟个人业绩挂钩，现在把公司、部门绑定在一起，进行一个综合绩效评估，然后发红包。

　　颜世富：这就是抱团取暖。发红包年前和年后发是不一样，发的方式我主张把钱摆在桌面上，大家怎么样自己看得见。

　　深圳站： 降薪裁员之外的为与不为

　　对话主持人：饶  俊 先生  安利(中国)人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

　　对话嘉宾：

　　李建宇先生   深圳航空人力资源部总经理

　　曹渊勇先生   泰雷兹亚洲区人力资源总监，“中国人力资源100人”成员

　　王  培 女士  沃尔玛中国副总裁，“中国人力资源100人”成员

　　曹渊勇：第一是可以给员工制定一个比以前更高的目标，因为每个人其实都有一定的惰性。第二是奖金跟绩效挂钩。第三是各级人员提高管理能力，让你的老板先做出一些表率，领导人以身作则。

　　可以成立一个员工的互助会，假如员工被裁家境又非常困难，我们可以发动大家员工有钱出钱有力出力。其次跟员工沟通，比如变更劳动合同、放假。

　　李建宇：不少航空公司申请倒闭或者破产，以及裁员减薪，但是深航承诺不减薪、不裁员，这不是做秀，老板看得很远，是要所有员工纷纷动员起来努力工作，给公司节约成本，有的员工主动提出不要出差补助。但是话说回来，这是在选择发展，当生存都出问题的时候就别讲了。

　　企业出台这个政策，面对着的困难也存在，要降低成本不降薪怎么办？薪酬无非三个部分，基本工资、奖金、福利。员工关心的是拿到手的基本工资，福利取消或者延期支付可能也没有影响，包括社会福利和企业自有福利，比如航空公司有多少免票和带薪假期，可以参照这个顺序调整。

　　饶 俊：这可能跟企业的体制有关系的，像深航是一个大型的国有企业，大家就觉得未来长久的保证性会比较好，所以宁愿现在牺牲一些。但外资企业，呆不下去可能就会离开。这可能也有一些文化上的差异。

　　李建宇：深航是从国企转轨，现在是民企，员工市场化的意识非常浓。另外要补充一点的是，此时人才都卧槽而不是跳槽，人力资源部可以协助公司充实优化、充实自身。

　　王培：沃尔玛现在是一位数的增长，之前是两位数，那个时候我们更关注绩效和薪酬挂钩，现在要把评估和他的最后所得挂钩，沃尔玛也要勒紧裤腰带生活，有限资源如培训、薪酬福利以及政策可以向一些关键人才投入。

　　另外，可以考虑修改一些原来不太合理的公司政策，比如过多的带薪假，但是把这个钱节省出来我们依然用到员工身上，就是跟他收入可变部分挂钩，设立更有吸引力和更需要他努力得到更高回报的项目。

　　最后一点是跟员工沟通。员工永远难对薪酬福利满意，因为员工往往最关注的是别人有自己没有的。所以，要把提供给员工的培训、薪酬福利是怎么设定的，为什么这样设定透明化。

　　人力资源也能参与公司经营，这里有三点：勇气、影响力、影响的技巧。公司里面很多问题，绝大部分可能是大老板说了算，但是你需要有勇气说出来你看到的问题。以后你也是要有一个影响力的，但这个影响力首先要有愿望，然后需要的就是技巧。硬碰可能就是一拍两散，给他选择、消化的时间，一件一件事情累积起对你专业的信任度时，他自然很容易就采纳你的建议，关键是开端。

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