集团公司薪酬管理常见问题及应对策略

　　李梅香

　　中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？

　　关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？

　　首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。

　　集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下：

　　松散管理型

　　总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。

　　分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。

　　政策指导型

　　总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。

　　分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。

　　操作指导型

　　总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。

　　分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。

　　全面管理型

　　总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。

　　分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。

　　其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。

　　总的来说，通常依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型采用不同的管理模式；还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

　　关键问题2：采用何种薪酬结构，才能实现对不同类型的员工的有效激励？

　　大型集团人员众多，单一的薪酬结构无法体现出员工类型的差异，应首先分析员工类型，然后针对员工特征来制定具有针对性的薪酬结构，来实现对不同类型的有效激励。

　　例如：某大型生产性集团公司的员工有以下五种类型：管理人员，专业人员，技术人员，营销人员，生产员工。

　　针对以上的员工类型，薪酬类型可以设计为适用于管理人员的年薪制、适用于专业人员的岗位绩效工资制、适用于技术人员的岗位技能工资制、适用于营销人员的业绩提成工资制、适用于生产员工的计件(时)工资制等五种。

　　年薪制：适用于管理人员。薪酬结构为月度基本工资+绩效工资(季度/年度)＋年度效益奖金，其中月度基本工资每月固定发放，绩效工资(季度/年度)由员工的绩效考核成绩确定发放，年度效益奖金根据员工所在的分支机构的效益确定。集团总部的员工以整个集团的效益确定。

　　岗位绩效工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋效益奖金，基本工资每月固定发放，绩效工资按月由员工个人的绩效考评成绩确定，集团职能部门的效益奖金由公司整体业绩完成情况确定；各分支机构的效益奖金根据各分支机构的业绩完成情况确定。

　　岗位技能工资制：适用于研究开发序列的岗位。薪酬主要分为技能工资＋绩效工资＋项目奖金+效益奖金；技能工资每月固定发放，绩效工资由员工个人的绩效考评成绩确定，项目奖金根据项目总奖金和考核结果按周期发放，效益奖金根据公司整体的业绩效益确定。

　　业绩提成工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋销售提成奖金+效益奖金；其中基本工资每月固定发放，绩效工资由员工月度绩效考评成绩确定，销售提成奖金依据企业销售激励方案确定，效益奖金根据公司经营业绩确定。

　　计件(时)工资制：主要针对生产一线员工，计件(时)工资依据员工工作量和工时确定，对违反相关规定(如质量、流程、工艺等)做相应扣减。

　　同时，以上不同类型的薪酬结构可以参照市场的最佳实践来确定各部分的比例，如下图：

　　职位层次 固定收入比例 变动收入比例

　　高层管理人员 50%-60% 40%-50%

　　中层管理人员 60%-70% 30%-40%

　　初级管理人员 70%-80% 20%-30%

　　营销岗位 40%-50% 50%-60%

　　专业岗位 70%-80% 20%-30%

　　技术岗位 70%-80% 20%-30%

　　生产岗位 80% 20%

　　关键问题3：采用何种薪酬策略和薪酬水平，才能实现集团薪酬管理的统一性与差异性的有效结合？

　　在一个涉及多个行业的大型集团，行业之间的薪酬水平差异是不可避免的，但作为同一集团的下属公司，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协调两者，达到有效的接合呢？

　　解决方案1：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距

　　首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。

　　其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略，以市场50分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。

　　最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。

　　解决方案2：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性

　　首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案1同样的步骤。

　　其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数。

　　再其次，选择基准行业，确定基准薪酬水平。

　　最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。

　　关键问题4：不同地区的分支机构的薪酬水平如何“摆平”呢？

　　大的集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？

　　解决方案1：根据各地的薪酬调查结果确定各地区系数

　　最理想的状况是在各个地区开展专项的薪酬调查，但是有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，很多地区无法开展专项薪酬调查，或者全面进行薪酬调查的成本过高。如果不能开展薪酬调查的话，可以利用国家统计局的相关数据来实现，如下图：(仅列举部分省市数据示意)

　　省份 地区系数 职工平均工资 平均每人全年消费性支出

　　北京 100% 29311 11123

　　天津 72% 21389 7867

　　河北 46% 12476 5439

　　安徽 43% 12041 5064

　　江西 42% 11952 4914

　　山东 51% 13887 6069

　　河南 44% 12598 4941

　　湖北 47% 11890 5963

　　湖南 51% 13614 6082

　　广东 82% 22424 9636

　　解决方案2：除了考虑各地的薪酬调查结果外，还同时考虑各地分支机构的经营情况，综合确定地区系数。如下图，为某通信运营商在综合考虑各地的经济情况和各地分支机构的运营状况的基础上确定的分公司地区系数：

　　综合比例系数指标 计分方法

　　市场环境指标 地区在岗职工平均工资收入 月均每消费X元为1分

　　地区人均消费水平 在岗职工月均收入X元为1分

　　经营规模指标 有效用户数 有效用户数每X户为1分

　　管理的营业部数 每管辖X个营业部为30分

　　效益水平指标 业务收入 按实际水平折算,每百万人民币为1分

　　净利润 按实际水平折算，用户人均利润率，每1元为1分

　　注：各单位综合得分为以上三类六项指标相加值。

　　计分区间 综合比例系数 分公司

　　>1250分 0.95 北京、上海、深圳

　　601-1249 0.9 四川、湖南、湖北、山西、河北、

　　广西

　　<600 0.85 西藏、新疆、海南

　　鉴于篇幅的问题，本次只选取了集团人力资源管理的薪酬方面的几个典型问题，跟大家分享，在今后，还将陆续将其他方面的问题与大家共享。期待您的继续关注。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010-58671818-291/376)