大众中国流程再造

　　流程再造

　　看着手中两个合资公司的成绩单和财务报表，范安德知道，尽管还有很多复杂的问题需要解决，新的问题也会突袭似的从地下冒出来，但是大众已经开始走在正确的道路上了。

　　这条范安德眼中的正确道路就是大众对中国市场重新审视后得出的结论。如果说能在短期内快速见效的降本模式可以治标，那么真正治本还要靠包括管理、采购、生产、销售等整个体系的流程再造，目的只有一个，就是要将所有工作的核心从生产导向转变为市场导向。

　　这对大众来说可不是一件轻松的工作。与其他跨国车企相比，大众的特殊性在于，它是最早进入中国市场的汽车品牌。当大众于1985年在上海成立第一家合资公司的时候，其他跨国车企还都不看好中国市场，更不愿接受国际鲜有的中外双方按50%对50%股比合资的产业政策。

　　作为中国市场的早到者，大众在一个相对封闭、缺乏竞争的环境里快速成长为行业的“大象”，就好像皇帝的女儿不愁嫁一样，早些年的大众汽车也完全不愁销路。平顺的发展路径让大众的双眼渐渐变得迷雾重重，它忙着扩张产能，继续保持清高的姿态，却完全漠视了市场的巨变。

　　中国市场的速度让大众始料未及，但更让它感到意外的是，随着中国入世后经济政策的开放，更多比大众更具成本优势和体系优势的汽车制造厂蜂拥而至，且个个志在必得。

　　它注定了要为自己多年前就已埋下的祸根付出代价。重新梳理再造这个历经20多年形成的庞大体系，其中的阻力可想而知，为此，大众不得不向一汽-大众派出以 “铁腕”著称的苏伟铭来推行营销变革。显然苏伟铭大刀阔斧的改革触痛了相当一部分人，坊间有传闻称，因改革而利益受损者中，甚至有人痛恨苏伟铭到“欲杀之而后快”。上海大众也进行了类似的流程再造，原上海大众总经理陈志鑫亦称这是一场触及灵魂深处的变革。

　　因为疏通了销售终端直达生产、供应部门的信息通道，大众成功地控制住了曾经非常惊人的库存，到2006年，大众的库存就已降到1.2个月存量的合理范围。以上海大众为例，其零部件库存曾高达50亿甚至60亿，整车库存100多亿，而现在只有10亿，而且还能够很好地满足市场。

　　这些仅仅是序幕，更加激烈精彩的变革大餐还在后头。在范安德的日程表上，扩大网络，提高终端销售服务水平，并将营销改革从目前的一级城市继续深入到二、三级城市，将是下一幕即将开演的好戏。

　　康复疗程

　　范安德似乎已经准确地找到了之前大众在中国的症结所在，在经历了一番苦痛挣扎后，成功化解了危机的大众已开始迸发出足以令竞争对手感到汗颜的力量。不过即使现在看来危机已然化解，但吃过亏的大众仍丝毫不敢掉以轻心，它正在不断地以各种方式进行自我修正，这个康复疗程既包括战略层面，也包括思想。

　　2007年初，大众启动了“动力总成战略”，率先向中国政府做出承诺，在2010年底之前，上海大众和一汽-大众生产的主要车型油耗及排放都将降低20%以上。为此，大众开始在新一代国产车型上装配TSI涡轮增压汽油直喷发动机，到目前为止，装配车辆已超过13万辆，而DSG双离合变速箱的国产化也已按计划进行。对于这两项全球顶尖技术，大众表现出如此不吝的态度，足见其重新雄霸中国的决心。

　　在产品引进计划方面，除了元旦前刚刚加入POLO谱系的CrossPolo外，桑塔纳改进款和途安改进款也将紧随其后，今年下半年或是明年年初，斯柯达及奥迪品牌也均有新车推出。范安德透露，在今年4月份的北京车展期间，上海大众和一汽-大众还将分别推出根据中国市场状况进行本土化改进的全新车型，且均为量产车。

　　看来，大众正放下曾经那副官僚的脸孔，开始像它的竞争对手那样，虚心深入中国市场倾听消费者的声音了。

　　来源：经济观察报网