创维：自我救赎还是自我超越

　　文/本刊记者 刘波涛　发自广州

　　2007年12月19日，创维在香港公布了中期财报，显示上半年纯利达到9800万港元，足足增长了250%，这样的喜讯着实让创维舒了一口大气。因为在上个年度，整整一年的时间，创维的净利润仅为1.28亿港币，但即便这样，还属于行业中的佼佼者。更为忧心的还有长虹、TCL多媒体，抛开股市?因，这二者的彩电业务均为亏损。?也没有心情五十步笑一百步。跨国公司突如其来地侵占连锁卖场渠道，并祭出坚壁清野的降价行动，让昔日的同门对手处在同一个屋檐下。

　　这短短半年创维到底发生了些什么？盈利能力的考验从单个企业扩散至整个行业，继而形成一种危机论甚至宿命论。又到了一个关键时刻，无论是对TCL，还是对创维。半年前，没有人会对急剧变化的产业大势视而不见，仿佛一夜之间，中国家电巨头们不?意间又到了一个关乎生死的关口，关于变革的思考不得不摆上案头。紧迫，急促，不安，匆忙，一切都预示着一场风暴的到来。

　　痛定思痛的李东生为了保全多媒体业务相继卖掉包括电脑在内的多个产业，一直稳步向前的创维将如何应对眼花缭乱的产业动荡？为了不再亏损，TCL可以卖掉旗下的产业，但创维却不同，它的身家性命几乎全系于彩电。创维没有涉足太多的行业，也没有在多元化的道路上迈出大步，自然也就无法像TCL那样通过破产清算旗下业务、出售盈利资产让报表看起来更好看。既然无法迂回救赎，就只能从肌体内部想办法。压力来自市场，所有的方法也来自于市场。要标本兼治，创维还得在更多的层面去思考和作出改变，尽管可能会伤筋动骨，但时机已不容创维懈怠和忽视。对创维来说，也许历史给它的机会只有这一次。

　　黄宏生的焦虑

　　这一年，有些坐立不安的不仅仅有李东生，还有他的大学同学黄宏生。

　　在狱中，黄宏生每个月都要给创维?事会写一封信，信的内容大抵是对管理企业的感悟和一些建议。几年来，黄宏生一直保持着这个良好的习惯，外界也时常得知信件的内容，但没有一封信能像2007年10月的那封引起如此轩然大波。

　　“一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残?的同伴变得惶惶不可终日，结局是跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊则被狮子吃光了??最善跑的羚羊也会生病的，从病症看来，创维人员严重过剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那种非赢不可的斗志??激励与戒律是企业的生存法则。我们首先要削减大量的冗员，砍去急剧增长的成本拖累，我们称之为戒律自新；第二要重新燃起创维每个人心中的激情，让引擎的动力转化为?营效益的‘加速度’，处于成本中心的创维人则成为削减成本的‘快刀手’。”

　　这段焦灼的文字让人体味到黄老板深切的忧虑和担心。这是从来没有过的，即便在那段艰苦的日子，黄宏生依然从容应对一切变故，而现在，他却心急如焚。两年前，李东生困于国际化夜不能寐时，在香港服刑的黄宏生却宠辱不惊地应对他一生中最大的压力。这一次，黄宏生再也不能像以前那样超脱了。在他看来，创维病了，而且病得还不轻。

　　近两年来，创维一直奉行趋于稳健的作风，一步一个脚印走得很稳，有人归结为黄老板的性格。当年TCL在白家电领域大举投资，王牌?理人陆强华想尽办法说服黄老板进军这一领域，黄仍不为所动。正是因为务实，创维近几年来比大多数同行活得健康、稳健。事实上，黄宏生一向看重财务出身的职业?理人，创维集团CEO张学斌、彩电事业部总裁杨东文都毕业于中南财?大学，即便是闹·了的陆强华，也是毕业于重点财?大学──上海财?大学。一位先后在TCL、创维工作过的前员工分析TCL与创维的风格时说：“TCL能出杨伟强，创维却能出杨东文。”在陆强华出走后，黄宏生对职业?理人的态度愈发谨慎，对空降兵也有所保留。张学斌的走马上任和杨东文的再度出山是一个明显标志，意味着创维迈入一个全新的阶段。

　　财务出身的CEO大都喜欢用报表和制度说话。在进入创维之前，张学斌在海南椰树集团总?理的位置上干了好多年，他最大的贡献是对椰树集团的股份制改造和管理体系的建设，并让公司的业绩得以长期稳定地增长。和陆强华等职业?理人不同，张学斌绝不会让企业坐在过山车上，更不会为了追求短期业绩而将企业置于危险境地。

　　以前，事必躬亲的黄宏生视创维为自己的亲生儿子，一旦发现管理上的问题就会亲自过问，甚至在现场进行指挥。现在受困于香港，倒可以让他静下心来，潜心想想一些平时看不到、无暇顾及的东西。当局者迷，有时候，需要以一种旁观者的姿态，才能看到隐藏在深处的暗点和隐患。张学斌与杨东文为核心的团队忠诚、尽责，十分明白黄宏生想要什么，也深知市场想要什么。从近三年的业绩表现上就可以得知，黄宏生对这对搭档还算满意。只是产业风云变幻无常，促使他不得不从更加长远的角度去审视既定的战略。当前的局势也不允许创维慢跑，它必须快马加鞭，轻装上阵，这是狱中黄宏生的殷切期望。

　　创维的处境可以看成是中国制造业面对全球竞争的一个缩影。当以往的价格优势成为洋品牌手中的利器时，本土企业精心构筑的堡垒便丧失了根基。在很多层面，本土企业并没有太多的话语权，例如技术和品牌。在短跑比赛中，可以通过价格战等土办法赢得胜利；可一旦加长跑道，这些优势便会成为拖累，一步一步将自己拖向深渊。让黄宏生真正头痛的并不是营销成本过高，而是增长乏力。对于一个以营销制胜的企业来说，市场的压力永远是最大的压力。

　　说不定黄宏生正在后悔没能投资液晶模组，但这更多地是一种无奈。庞大的产业链和同样庞大的投资无论是?都会思虑再三。让形势严峻至此的，不是没有投资液晶模组，也不是没有掌握上游技术，而是那些非技术的因素。以前，洋品牌与土品牌的竞争不在一个层面，一个专注高端市场，攻的是上路，一个倾力中低端市场，打的是下路，两者似乎井水不犯河水，各取所需，各赚其钱。不过平板电视时代的到来，让井水和河水的界限已然模糊，一夜之间，土洋品牌站在了同一个擂台上。由于强大的品牌力和设计力，索尼、三星精壮强硬的身躯抵挡住了创维、TCL们快速出击、准确有力的?头并开始了反攻。

　　其实，创维并没有重病，病的是中国家电产业。降低营销成本并不难，裁减冗员也并非一定得伤筋动骨，这些的确能给创维贡献力量。减员增效是大多数跨国公司应对重大危机的首选办法，通用电器、三星、索尼都曾多次运用。黄宏生现在提出减员增效，显然是基于对创维处境的深深担忧。在这样的情况下，没有人能悠游自得，李东生不能，黄宏生也不能。但无论是对TCL还是对创维，度过危机只是第一步，更艰巨的任务还在后面，那便是“品牌”和“消费者满意”。

　　在过去的几年里，创维没有错过平板电视的班车，但它存储的能量还不足以超越索尼、三星。也许开支庞大的品牌投入会让报表显得不那么好看，但它却能对一个企业的长久发展产生巨大影响，尤其对消费品企业。这显然不是脚疼医脚、头疼医头的问题，它关乎创维未来10年的竞争力。

　　黄宏生的信给了张学斌、杨东文巨大压力。这封信曝光后，张学斌、杨东文不得不出面向媒体解释以稳定军心。黄宏生的意愿很简单，他希望创维持续获得高额利润，这是作为老板的想法。但对职业?理人的张学斌和杨东文来说，则要从老板的意图和既定的战略中找到最佳平衡点。在复杂的竞争态势面前，人心向背比短期得失更为重要。在信中黄宏生也提到了激励，他希望从节省出来的4亿元中拿出一半奖励有功的高层管理人员和员工。这么高的奖励在创维历史上是第一次，它是黄宏生的苦心，也是他的决心。创维的病症只是小恙，胡萝卜加大棒是一剂不错的药方。但如何突破市场困局，却并不是一个一时半会就能解决的问题。黄宏生身在香港，无法亲历硝烟弥漫的市场，他只能依靠以张学斌为核心的团队突出重围。

　　根据地战略

　　杨东文在很多场合都有一种极强的危机感。他曾说过，“如果外资平板电视的市场份额超过60%，民族品牌将会失去市场定位话语权、市场标准定义权以及消费潮流领导权。”不过他的看法并不是一种畏惧，在2007年12月旺季动员大会上，他在详细比较创维与合资品牌的各自优劣以后，胸有成竹地对全国的分公司?理说，“平板时代的到来，使我们与外资品牌处于同一起跑线，外资品牌并不可怕，他们已?把价格放到比我们还低，说明外资品牌的神话已?破产，今后?要在我面前说合资品牌价格战多么厉害，而不拿出办法，我就处分他。”

　　务实的杨东文对当前的形势认得很清，也很明白创维的机会在哪里。除了大城市，杨东文还打算死守“根据地”。杨东文眼中的根据地，是二、三线城市和更为广阔的农村市场。在充分竞争的行业，农村向来是本土企业得以生存和茁壮成长的土壤。对杨东文来说，那里是一片属于创维的乐土，而他的观点正暗合了张学斌“渠道深耕是创维的制胜法宝”这一说法。

　　在创维，从上到下都明白未来的主战场就在农村。“百亿是一道坎，无论是哪家企业到了这道坎都会面临一个再增长的难题。”杨东文认为，成熟期的创维迟早要面对这样的问题。在创维，曾任财务总监的杨东文一向是救火员的角色。当年陆强华出走之后，杨东文接替陆强华担起了营销总?理的大任。彼时的家电业渠道正值剧变期，以苏宁、国美为代表的零售卖场快速崛起，杨东文顶住极大压力对创维彩电的营销模式做了伤筋动骨的大手术。那段时间，杨东文既是救火员，又是主刀医生。整整两年时间，他像陀螺一样连轴转，一刻也不敢懈怠，最终一头乌丝变成满头花白头发。

　　身边的人用一个词语形容杨东文：“顺势而变。”这几年来，杨东文总会比对手先一步洞悉市场变化，并及时作出反应。当年，苏宁、国美正强力崛起，他适时调整了陆强华强力推行的代理商制，将主要精力转到家电连锁卖场上来。现在，当跨国公司也纷纷入驻苏宁、国美并大肆降价之时，创维再一次适时跳开，将目光盯向了跨国公司视野覆盖不到的农村市场。

　　在一、二级城市，搞定了苏宁、国美等大连锁卖场，就相当于搞定了大半个市场。而在三、四级市场，渠道、终端都是自己的，一切尽在掌握之中。更重要的是，CRT彩电仍旧是乡村消费者的首选，而它向来是本土品牌的优势项目。索尼、三星等跨国公司不会自降品牌的身价而屈就购买能力相对薄弱的农村人，换句话说，它们不可能牺牲品牌以换取市场。因此，从某种意义上说，农村市场自然也就成为本土品牌的的天然保护屏障。

　　种种迹象表明，固守一级市场并不能让未来更加明朗，下沉到跨国公司视野覆盖不到的农村市场将是一个不错的选择。连苏宁总裁孙为民都坦言：“5年之内我们进不了农村市场，厂家自己不去建，?帮它们建？”张学斌在多个场合也一再强调：“外资品牌不适合大规模的作战方式，也不可能只用一种渠道在全国铺开，外资品牌在国内三、四线市场上要建立优势还是需要时间的。如果国产品牌在渠道上进行精耕细作，国产品牌在产品上是完全可以对外资品牌实现超越的。”

　　关于农村市场的功课，创维一堂也没有落下。如果驱车深入到农村的某个乡村，你一定对刷在农舍墙壁上的那道炫目彩虹标志并不陌生；如果你有幸在乡村看到某部好莱坞大片，说不定那就是创维为村民放映的。

　　刷墙是残留着上个世纪90年代气息的营销特征，尽管有些老套，有些粗俗，但却有效。农村是一个没有被广告过度污染的净土。在资讯不对等的情况下，抢占了村民们的眼球也就抢占了村民的心智。当年三株、红桃K就靠两件事打开了农村市场，一是刷墙运动，二是传单运动，这两大运动的真谛与分众的概念如出一辙——“在一张白纸上?下一笔重彩”。对新奇的事物?都有好奇心，一旦打开了黑匣子，营销就变得轻而易举。只要价格低廉、效果好又用得上，讲究实惠的村民是乐意掏腰包的。只是这种土办法成本高，三株当年为打农村市场，曾动用了10万大军，耗资数亿元；同时，从“省”官到“村”官十几个销售管理层级，不仅给管理带来了极大挑战，也对运行效率、风险预警机制产生了极大影响。当年三株就是因为一个产品质量风波而产生了链式反应后倒下的。像彩电这样的耐用消费品，当然不必如此用力和极端，但有一条准则是必须遵从的，那便是“有效性”。

　　创维的“送电影下乡”活动显然符合这个?则。看电影对农村人来说是一件奢侈的事，尽管一年到头难得看一次电影，但每一次对他们而言都是大事。被吊足胃口的好奇心使围聚在一起的人如同中了病毒一般，轻而易举就被创维无孔不入的推广与宣传俘获。“每一次送电影下乡在相当一段时间都是当地村民的一个持续性话题。”环众传媒深圳分公司销售总监石松说。环众传媒是创维“送电影下乡”的承办方，创维与它共同合作了10万场覆盖全国9个省的全国公益电影贴片和1000场配合9个省各地?销商促销活动的专场电影放映。

　　当初创维的意愿有两个：一是向农村市场推广低端平板电视，二是扩大CRT产品在农村市场的占有率。前者以推广、宣传为基调，通过电影植入式广告、堆头、彩虹门、横幅、DM、现场体验就能将气氛烘托得很好。而后者显然是一个更艰巨而长期的任务，它已超越了游击战、攻坚战的范畴。创维要长期占据“根据地”的高地，组织和系统上的改变就显得更加紧迫和必要。

　　体系的变革

　　黄宏生曾聘用过3个超过70岁的老人：一个是?创维?事局主席王殿甫，当年他临危受命出任此职；一个是现创维群欣安防科技?事长丁?，多年来一直任创维?RGB公司总?理，她将创维视作一生中最后的事业；一个是集团?首席科学家李鸿安，3年前创维70%的彩电外形设计出自他的手。

　　重用这些老人会给人一种保守的印象，但对于企业文化的塑造却是积极的。这听起来似乎有些矛盾，但正因为此，才让创维显得如此与众不同。譬如，创维的职业?理人是一群稳健而保守的人，但往往在最关键的时刻，他们会毫不犹豫地进行大刀阔斧的改革。又譬如，创维一直在多元化上的态度上有所保留，可一旦决定向农村市场进军，即便进行伤筋动骨的改造也在所不惜。冷静观察，认准方向便义无反顾，这曾是黄宏生的风格，如今这一精神已在以张学斌、杨东文为首的核心团队身上得到绝佳诠释。

　　2007年的冬季并不算冷，半年来的征战结果让杨东文感到欣慰：一是1月到9月，创维彩电的销售额连续9个月排名第一；二是4月到9月，创维液晶电视的销量同比增长95.8%；三是国庆节黄金周创维彩电的销售额同比增长25%，其中新品“酷开电视”的销量超过5万台。正是产品的差异性使创维避免了合资品牌精心构筑的“价格战”陷阱，取得利润·番的优异中期业绩，递交了一份远胜于行业水平的答卷。

　　但杨东文的眉头仍然无法彻底舒展，这只是一场战役性质的胜利，而在战略上，创维面临的对手早已不是国内同行，而是全球所有彩电巨头进入中国的挑战。将来只有强者和弱者，没有其他。因此创维确定的发展战略是“核心产业做强。”“强”的标志就是品牌的提升和赢利能力的增强，就需要用最少的成本获得最大的销量。

　　一般来说，店面库存、流动库存、人力成本、渠道费用、促销成本是构成营销成本的几大要素。在这些要素中，库存和人力成本是两大变量。在家电业，有一笔小学生都会算的账：创维如果要铺5000个店面终端，按照平均每家店面库存花费30万元计，每年的库存费用就高达15亿元。这个数字并不夸张，在几大家电巨头中，海信的库存为14.7亿元，康佳高达21.1亿元，而长虹的库存则高达40亿元。虽然从财报上看不出创维的库存额，但不用猜也能想到是一笔惊人的数字，不然，创维首席财务官为何在2006～2007年度财报中将“加强物流配送效率及整合分散的物流中心”作为下一年的工作重点？

　　“IT技术的摩尔效应已?颠覆了所有产业的游戏规则。”黄宏生在信中希望创维的发展以“加速度”计。以往臃肿的物流体系显然不能使创维适应“摩尔效应”，创维要想如IT公司戴尔般轻松自如地应对瞬息万变的市场，它恐怕要变的不仅仅是物流仓储体系，还有组织结构、激励体制甚至营销模式。

　　新的财年一开始，创维就着手进行平板时代最大的改革，旨在提高“营销加速度”。主刀手杨东文不仅将?来的200个仓库削减为100个，还将?来170多个分部、办事处削减为40个分公司，而且在营销总部进行大规模的人事轮岗制，对员工实行KPI考核。与此同时，创维高调发布“终端251”工程和“千县万店”计划。前者是计划在二、三级市场发展200个销售额千万元以上、500个销售额500万元以上、1000个销售额200万元以上的终端店，后者是打算在全国1000个县上万个终端店进行形象改造，目标是将这些店的销售额?升20%～30%。

　　但这对创维来说仍然不够，它还要在体制上作出根本性的改变。张学斌并没有让黄宏生的殷切希望落空，他接下来的做法更符合创维的现状：9月，创维开展了声势浩大的“降成本增效益”全员管理活动，使得系统效率大大增强，成本显著改善；12月8日，是创维召开销售动员大会的日子，伴随张学斌、杨东文等人出现在会场的，还有来自40个分公司的老总和近500名销售?理。此次会议除了给春节销售旺季安排计划、下达各个分公司2008年的销售指标外，还确定以广东、广西、福建和天津4个省、市、自治区为试点，实行分公司法人化，试行股份制，创维总部将分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工，总部则控股51%。具体做法是：如果分公司如果业绩好，年终分红时骨干可获得49%的奖励；一旦亏损，总部以骨干“出资购股”的钱弥补亏损。与此同时，这4家分公司在完成创维总部下达的业绩指标的同时，可以销售非竞争品牌的产品以增加收入。换句话说，这4家分公司将逐渐转型成为分销商。

　　在杨东文看来，创维一万人的国内营销队伍只销售彩电一个产品显得有些浪费，这些人大可以被充分地利用起来，通过接手其他品牌的非竞争业务来?环造血。事实上，在此次股份制改造之前，杨东文就在尝试“非竞争性联盟营销”。2007年，创维与华帝在送电影下乡活动中合作了一把后渐入佳境，创维不仅在部分华帝专营店里增设了展销点，而且还联手华帝进行团购促销。在此之前，创维已拿下了伊莱克斯安徽、山东、河南、山西、陕西5省市场的冰箱代理权。杨东文坦陈，联盟品牌之间的品牌定位和市场定位会让操作变得很复杂，互借渠道借力而上“目前看来只能是试点，还不能全面推行”，但对于创维来说，这次渠道创新显然具有标志性意义。如果转型成功，庞大的营销体系将成为创维一块巨大的优质商业渠道资产。

　　对杨东文来说，创维的未来是新鲜而刺激的，每一次尝试都让他感到快乐。谈到如何用IT的方式卖彩电，谈到开网店，谈到直销，谈到被风险投资商盯上的酷开网，谈到寄予厚望的类IT产品“酷开电视”，杨东文的眼里流露出孩子似的兴奋。一切才刚刚开始。杨东文以保守的做派享受着冒险所带来的乐趣，而这正是那个目光熠熠的狱中之人黄宏生的作风。