跨国公司中国速度遇险

　　文/刘雯

　　2007年7月，LG电子(中国)将在总部和全国各地分公司大量裁减5-9年的老员工。LG大中华区总裁禹南均表示，在2006年进行的“架构调整”过程中，裁减了超过10%的员工。

　　相类似地，甲骨文(Oracle)、沃尔玛为了摆脱困境，近期也宣布裁员以节省人力成本。而在这痛苦的裁员，是跨国公司在华盲目扩张而不得不付出的代价。

　　跨国公司在华扩张过速遭遇机构臃肿

　　为了抓住市场机会，扩张在华业务，众多跨国公司纷纷提升中国市场的战略地位以整合资源，结果导致越来越多的跨国公司将关键业务的全球总部迁至中国：2003年底，沃尔玛(Wal-Mart)决定将其设在香港的亚太总部及全球采购中心迁至深圳；2005年8月，英特尔(Intel)将其渠道平台事业部(Channel Platforms Group)的全球总部移至上海。

　　一些跨国公司建立中国总部，便于直接向全球总部汇报。2005年11月，LG集团在北京建成

双子座大厦，成为LG控股、LG Philips LCD、LG Micron、LG化学、LG日用化学、LG CNS和LG商社等LG公司在华机构的总部；从2007年1月1日，英特尔中国脱离亚太区，作为独立地区进行销售和市场运作，与美国、欧洲、中东部非洲、亚太区并列，直属美国总部管辖。

　　同时，跨国公司还不断在中国增设研发机构，或在中国建立全球研发中心。比如2007年4月，Google在北京设立中国研发总部，为中国及世界市场设计产品。

　　但是目前，一些在华跨国公司普遍出现成本上升和机构臃肿等情况，被迫裁员或组织调整。2006年9月，英特尔撤销上海的渠道平台事业部全球总部，将其整合到英特尔销售与市场事业部(Sales and Marketing Group); 2007年6月，甲骨文(Oracle)中国在深圳、上海和北京等地的研发中心裁员。据分析，裁员与研发中心多年没有成果有关，也可能缘自公司中国战略调整。

　　同样，2007年6月以来，沃尔玛中国区新总裁陈耀昌宣布裁员近1000人，以节省人力成本。沃尔玛进入中国11年，还处于局部盈利、整体亏损的局面，并存在机构臃肿的现象。2007年7月，LG电子(中国)将在总部和全国各地分公司大量裁减5-9年的老员工，成都分公司的裁员规模甚至达到20%，以缓解经营压力。自1993年LG正式进入中国，总投入已超过20亿美元，仍暂时未能解决“战略性亏损”。

　　跨国公司把握中国市场机会的准则

　　随着中国地位不断提升，跨国公司本着争相迅速扩张以获得先进者优势的原则，结果导致组织结构和成本控制等方面存在问题。

　　从根本上来说，跨国公司在华扩张效率受到扩张状态和战略规划准备这两个重要因素的影响。扩张状态指的是扩张效率主观上受到跨国公司进入中国市场迫切程度的驱使，包括缓慢试探性扩张和快速全力以赴扩张两种形式，体现了跨国公司在中国市场扩张的速度和投入多寡。缓慢试探性扩张，即先小规模进入中国市场，如先建立代表处或合资公司，再逐步扩大投资；快速全力以赴扩张，即大规模进入中国市场，如建立地区总部或重要的事业部门。

　　战略准备状态，指的是跨国公司扩张效率客观上受到跨国公司对中国市场的熟悉程度和全球策略的影响，体现了跨国公司在战略上对在中国市场扩张的准备是否成熟。不成熟指对中国市场不了解，或总部对在中国市场扩张的总体策略没有全盘的计划；成熟指了解中国市场，并且总部对在中国市场扩张的总体策略做出了详细的布局。

　　根据这两个因素，跨国公司在中国市场的扩张有四种战略选择：

　　理性扩张：在战略准备不成熟时，试探性的扩张。这种方式有利于稳妥地展开中国业务和适时调整策略；

　　盲目扩张：在战略准备不成熟时，全力以赴地扩张。这种方式容易导致跨国公司在中国经营产生问题；

　　保守扩张：在战略准备成熟时，试探性的扩张。这种方式有可能导致跨国公司错失中国市场机会；

　　成熟扩张：在战略准备成熟时，全力以赴地扩张。这种方式有助于跨国公司成功地把握中国市场机会和成功扩张业务。

　　在中国市场开放初期，外资企业进入中国多数采取理性扩张的策略，随着对市场认识的加深和中国业务扩张的周全考虑，逐步进行成熟扩张，将重要的业务部门移至中国。以微软(Microsoft)为例，1992年以建立代表处的形式进入中国市场，经过3年的熟悉阶段后加大投入，于1995年成立微软中国公司和中国研发中心；2001年，微软将中国研发中心升级为亚洲研究院，加大对中国市场的研发投入；2005年，微软全球总部调整组织架构，提升大中华区的地位，使其脱离亚太区的控制并与之平级，成为继日本之后第二个独立出来由全球总部管理的亚洲市场。

　　但是目前，随着中国市场战略地位提升和更多的跨国公司扩大在华业务规模，使得跨国公司容易产生由理性扩张转变为盲目扩张的倾向。越来越多的跨国公司将重要的业务部门移至中国，以体现对中国市场的重视程度和在中国发展业务的决心。

　　然而，一些跨国公司在这样的形势中，在并未形成成熟的战略规划或对中国市场没有充分了解的同时盲目扩张，导致其经营出现问题。在策略安排、组织结构或人力资源方面存在的战略准备不充分的情况下，全力以赴在华扩张，是导致跨国公司在华盲目扩张并产生问题的重要因素。

　　在策略安排上，全球总部希望在中国市场建立重要事业部门，但其具体的定位并不清晰，甚至对其信任不够，导致总体战略或权力分配无效，形成盲目扩张。这容易造成错失市场机会或制定出不符合中国市场情况的策略。以雅虎(Yahoo)中国为例，当sina、sohu等用新闻填充主页时，雅虎中国却沿用美国总部规定的分类式信息，不符合中国消费者的习惯。由于美国对中国总部的不信任，雅虎主页反复变化，使其在华品牌形象受到严重损害。

　　在组织结构上，跨国公司有时急于调整中国业务，以适应中国市场地位提升的需要，却对业务整合缺乏规划，导致新的结构安排不合理，部门之间业务重合等现象。这容易造成机构臃肿，影响中国业务的有效运营。举例来说，2005年英特尔在整合五大事业部时，其在中国设立的渠道平台事业部门的市场定位就缺乏清晰的规划，导致此部门缺乏效率，2006年被撤销。

　　在人力资源上，一些跨国公司急于争夺中国市场的人才而大规模招聘，却对人才配置缺乏规划，导致所增加的员工对公司发展的边际贡献率降低。这容易导致冗员和人力成本大幅上升，增大公司的运营负担。以曾在中国采取“人海战术”的沃尔玛为例，一家300人的门店曾有约30名管理人员，而2007年为简化结构和减少成本，每家店至少裁撤10名管理人员。

　　结论和建议

　　在盲目扩张的后果方面，跨国公司以裁员和结构调整的方式来缓解经营出现的问题，而这会进一步对公司在中国的经营产生负影响。裁员会影响员工的工作效率和对公司的忠诚度，若裁员安置处理不当，更会引发劳资矛盾，损害公司在中国市场的形象。结构调整也会引发裁员，并且还会使社会对公司的经营状态产生怀疑，降低公众对公司中国业务的信心。

　　因此，跨国公司应冷静对待中国市场战略地位的提升，平衡其扩张状态和战略规划准备，采取理性扩张或成熟扩张的方式，以避免上述问题的产生。

　　在应对方面，首先，跨国公司应明确其在华业务扩张的目的，避免将扩张形式作为提高其在中国市场认知度的一种手段。跨国公司在华业务扩张的初衷是把握中国市场机会，从而把握中国市场并促进其全球业务的运营。因此，应放弃以公关为目的违背初衷的盲目扩张策略，在逐步把握中国市场和指定成熟的中国市场策略规划的前提下，适时调整扩张的状态，稳妥地把握市场机会。

　　其次，在整体策略规划上，全球总部应对中国总部进行合理的定位和放权。

　　全球总部应根据中国总部在中国市场发展的情况来定位中国总部，不应急于提升中国总部的战略地位。而一旦确定了中国总部的定位，全球总部就应给予其充分的权力和自由度，以确保战略的灵活性，并提高决策效率。在组织结构上，应平衡中国总部的组织结构和公司全球的组织结构，避免在结构调整时出现的机构设置缺乏效率的问题。

　　最后，在盲目扩张的问题已经发生的情况下，跨国公司应采取谨慎的方式处理问题，以使其对公司造成的损失达到最低。在采取裁员策略以降低成本时，应采取缓和的方式，并给予被裁员工以合理的补偿，避免引发激烈的劳资矛盾；

　　在采取组织调整等策略时，应通过媒体等渠道向公众澄清信息，避免引发社会对公司经营的猜测。

　　中国三星经济研究院