先发优势之败

　　连锁模式仿佛是众多商业企业做大做强的“自古华山一条道”，但很多对连锁模式跃跃欲试的企业只看到了经营规模上的迅速扩大，却没有意识到连锁背后更大的风险。尤其是那些还只是区域性连锁的商业企业，正面临着“防守”与“进攻”的双重压力：说到“防守”，那些区域性连锁惧怕全国连锁的入侵，而自身的每一次商业模式创新都会被本地竞争对手“一窝蜂的抄袭”逼进死角。

　　重庆时珍阁实业(集团)有限公司(以下简称“时珍阁”)就是一个鲜活的例子。这家曾经辉煌一时的民营连锁药店，如今也同天虹志远、麦克等多家在重庆较具规模的民营医药企业一样，走到了清盘打烊的田地。然而，回顾时珍阁这几年走过的路，它在企业发展方向上频频出手，在同行业之中颇具“敢为天下先”的气质。从医药批发，到医药零售，再到下注医药物流配送，最后折戟于医药制造，时珍阁的每一次转向都能向同行给出充分的理由，给经营者以充分的信心。然而，是什么因素导致时珍阁每次的好想法都只是赢得了关注，却收获不了好结果呢？它在折射医药行业改革轨迹的同时，也为其他行业留下了一个值得剖析的案例。请看本期案例：《“先发优势”之败》

　　作为民营连锁药店重庆“时珍阁”的董事长，甘奇志从2005年下半年起就在为时珍阁的生存问题烦心，这几个月的心情尤其糟。今年9月11日，时珍阁因2006年向崎岭医药提供担保，并向银行贷款1900余万元，导致最终负债4600余万元无力偿还，被交通银行重庆市人民路支行申请法院资产拍卖。据拍卖标的说明书显示，虽然时珍阁的净资产有1300多万元，但绝大部分属于应收账款、长期投资，流动资金仅有1.9万余元。

　　拍卖的结果让同行大跌眼镜：经营了近10年的“时珍阁”药店的

商标，竟然以区区1.15万元的起拍价成交；时珍阁大药房连锁公司87.55%的股权即使只叫价15万元也无人举牌。

　　记者得到的最新消息是：时珍阁已经宣告破产，各项善后事宜已经完成。“时珍阁”，这个重庆曾经最大的民营医药流通企业，在经历了8年的辉煌与衰退之后，终于画上了句号。

　　这几年，时珍阁和甘奇志的“善变”业界公认，但这只是对商业的敏感，还远未上升到智慧的高度。善变，在更大程度上意味着对过去资源的否定，意味着付出新的成本。这就像一个新入市的散户股民，盲目按照所谓的“消息”进行

股票的频繁买卖，结果资金在缴纳一次次的交易费用后越变越少。

　　拐点一：从批发转零售，初遇同行非理性竞争

　　民营资本从药品批发转向药品零售，是国家政策和市场环境使然。但时珍阁没有对自己扩张后的市场竞争力度估计充分：各医药连锁企业“一窝蜂”上马，导致了医药零售市场的恶性竞争。

　　时珍阁的前身，是由中国农工民主党重庆市委创建于1988年的重庆时珍阁医药科技开发有限公司。1999年与甘奇志名下的奇志实业公司合并之后，时珍阁延续奇志实业公司的药品批发业务，一脚踏进药品批发市场。

　　“甘奇志1993年大学毕业之后，曾经在成都恩威制药供过职，后来选择自己创业，靠在重庆市南坪药品批发市场租柜台卖药发家，几年就赚得上千万元，具备了收购时珍阁的经济实力。”一位知情人士介绍说。

　　当时，全国医药市场体制正在经历着一次变革：医药经营告别过去由国有医药公司批发、调拨的单一计划经济体制，医药公司靠赚取国家调拨价与市场销售价之间差价就能舒舒服服过活的日子一去不复返。

　　那些挂靠在国有医药公司旗下的民营医药批发企业也意识到：随着国家医疗体制的改革，拥有药品进货自主权的医院并将成为药品销售的主渠道，这也就是业界所谓的“医院纯销”方式。于是，完成合并不久的时珍阁立马转向，卯足劲组建覆盖医院的销售队伍，从当时占据着医院纯销市场90%以上份额的国有医药商业企业的虎口里夺食。

　　在经过了几年的市场开拓、销售量增长之后，时珍阁却感受到了同行的拖累：一些民营医药企业的药品质量不过关、经营行为经常违法违规，医院感到与民营药企打交道“麻烦太多”。于是，和大多数民营药企一样，时珍阁的医院纯销业务逐渐出现萎缩。

　　批发的路被堵死了，民营药品批发企业自然想到了药品零售市场。甘奇志回忆说：“2000年，重庆只有和平药房、桐君阁大药房这两家国有医药公司获得了连锁经营的资格，当时的国家政策还不允许民营企业新办药店经营证照。时珍阁只得靠高价收购重庆市的10多家个体药店‘强行降落’到药品零售领域。”

　　2002年，时珍阁终于等来了可以设立连锁药店的政策许可。为了尽快扩大规模、占领市场，时珍阁在重庆率先推行“药店加盟”，并用1年时间就在重庆各区县发展了300多家的时珍阁加盟店。2003年，时珍阁当年的销售额就突破7亿元，跻身全国药店连锁30强。不仅如此，由于每家加盟店都需缴纳3万元以上的加盟费和保证金，时珍阁当时的资金链也非常安全。此时，时珍阁迎来了自己最辉煌的一刻。

　　但拐点相继出现。“这其中的原因很简单：重庆放宽对民营资本进入药品

零售业的限制，绝不仅有利于时珍阁一家，时珍阁只是率先在重庆搞‘药店加盟’，并不能阻止其他民营药品企业的连锁之路。就在时珍阁最辉煌的2003年，凡是稍具规模的民营医药商业企业都涉足药店加盟，甚至到了‘无店不加盟’的程度！”一位重庆连锁药店的经营者分析道。

　　各医药连锁企业“一窝蜂”上马，导致了医药零售市场的恶性竞争。其实，手握兰州商学院经济学、西南政法大学法学和清华大学EMBA多个学位的甘奇志，也算得上是一位接受过系统企业管理训练的儒商。但他显然对在自己扩张后，来自同行的非理性竞争估计不足。

　　据重庆医药商会提供的统计数据显示，不包括小公司在内，重庆市现有年销售收入500万元以上的药品销售企业有近50家，这些公司旗下就有上万家的连锁药店。由于药店数量太多，以至于严重超出重庆市场的承受能力，引得重庆药商之间纷纷祭起“价格战”的大旗。为了抢夺加盟者，各个医药连锁上不计成本地降低“加盟门槛”，所收取的加盟费和保证金由最初的3至5万元逐渐减少，最后干脆免收。

　　然而，医药连锁企业只有付出相当的管理协调与物流控制的成本，才能保证加盟店的经营信誉和利润水准。所以，为了盲目扩大加盟网点而免收加盟费，对医药连锁企业无异于“饮鸩止渴”。最终，重庆市的很多民营医药连锁企业后来都无力对加盟店进行有效管理，致使那些遍布全市的加盟店到后来大多都沦为了事实上的个体药店。

　　拐点二：投资医药物流，剑走偏锋风险失控

　　物流行业有远大的前景不假，但并不意味着任何公司都有在其中赚钱的机会和资格。在对新行业运行规律和竞争壁垒有充分认识和经验之前，贸然行动将伴随着巨大的风险。

　　当零售药店遭遇到挫折，甘奇志决定剑走偏锋，“与其与对手正面冲突，不如为所有对手提供弹药”。他首先想到了被业界称为“第三利润源泉”的物流行业。2003年10月，时珍阁在兼顾连锁药店的前提下，正式启用投资额上亿元的医药物流配送中心。甘奇志的创新精神让同行们大吃一惊。按照他的构想，这个医药物流配送中心建成后，可对医院、医药公司、药店、超市等多种业态进行药品配送，并可以为上游医药工业企业提供在重庆的第三方物流服务。

　　“这样不仅能避免药房之间相互杀价、恶性竞争，还能优势互补。”甘奇志分析，流通环节的药品批发利润率只有1%，但依靠降低物流、仓储管理成本，可以为被服务的药房降低1%的配送费和0.5%的采购费，药房没有理由不参与进来。

　　根据甘奇志的规划，这个物流中心在头2年就要在重庆达到20亿元的年销售额，然后逐步向西部地区扩张，力争在整个西部的年销售额达到50亿元至80亿元的销售额，最终成为年销售额上百亿元的区域性药品物流配送中心。

　　然而，认识到物流这个新兴行业的前景，并不意味着任何公司都有在其中赚钱的机会。在对新行业运行规律和竞争壁垒有充分认识和经验之前，贸然行动会伴随着巨大的风险。要维持这个面积过2万平方米、全程计算机管理、西部地区档次最高的现代化医药物流中心的运转，又谈何容易？这个中心的年销售额至少要达到10亿元以上，才能实现盈亏平衡。更为致命的是，投入物流配送中心的逾亿元建设资金中，绝大部分来自银行贷款。这为时珍阁后来资金链断裂、最终崩盘埋下了一大伏笔。

　　西南交通大学物流规划专家冯利朋分析：很多人错误地认为物流行业门槛低，只要进入就不难挣到钱，其实这种想法非常片面。作为第三方物流服务的提供者，时珍阁对于行业客户的资源积累还不到位，很可能出现物流资源大量闲置的现象。

　　药品物流配送本来就是一个薄利行业，而销售规模的扩大又受制于竞争过于激烈的市场大环境。就在时珍阁进入医药物流领域后不久，重庆医药商业领域的新一轮恶性竞争又爆发了，大家纷纷以更低的价格来吸引客户进货：大型的医药连锁为抢市场份额，只求销售规模而无视利润，不仅将以进货价销售药品，还对购货的药商返还现金，也就是常说的“返点”；一些小公司甚至做起劣药、假药的违法生意。

　　尽管时珍阁曾在2004年向业界提出倡议，希望各医药公司联合起来，统一进行医药物流配送，以制止无序竞争、降低经营成本。但倡议发出后，只有3家公司响应，甘奇志显然高估了时珍阁在行业中的号召力。市场留给时珍阁的空间也仅够艰难呼吸：2004年，时珍阁医药物流中心的年销售额仅为7亿多元，没能达到年销售额10亿元的盈亏平衡点，更没能实现原定5%的毛利率。随后几年，该物流中心一直在亏损经营。

　　2005年，在外部有资金压力，物流配送中心内部又盈利无望的情况下，时珍阁将这个赔钱的物流中心连同总部大楼一起，以3000多万元的低价打包转让，其药品物流配送业务也被迫停止。

　　拐点三：涉足医药制造：最后一次赌注

　　收购药厂做药，如果资金链允许的话，这也许是个英明的决定，但时珍阁的运气到头了。进入2005年，外部经营环境的两大相关变故合力为它掘好了坟墓。

　　自2004年以来，国家出台的多项行业政策让药房经营者头痛不已：GSP认证、凭执业医师处方销售处方药、抗菌药限售令……而与之形成鲜明对比的是，很多制药厂却财大气粗地在发动着一轮又一轮的广告攻势，这让药店经营者自然眼红制药厂的“暴利”。

　　眼看医药销售、配送业务的盈利前景不明朗，甘奇志于是将眼光投向产业链的更上游：进军制药业，在以320万元的价格拿下万盛南天门中药厂之后，他又于2004年以上千万元闪电收购重庆多泰制药公司。

　　“其实，医药行业的人都知道，现在很多著名药厂的拳头产品，尤其是部分中成药，只不过是将一些通用处方换一个名字‘重新包装’，并不用像开发新药那样，动辄几年的时间和上千万元的投入。”一位业内人士在谈到甘奇志进军中成药制造时，表示能够理解，只是并不是随便哪家制药厂都能挣钱，尤其是要挣到“快钱”。

　　但这些资本并购的举动多少有点“远水解不了近渴”，因为制药业本身是一个投资较大、收效缓慢的行业，即便药厂投产后，时珍阁的大量投入在短期内也无法见到回报。不仅如此，按照国家规定，必须搞的GMP认证、厂房改造还要再花费时珍阁上千万元的资金。

　　进入2005年，外部经营环境的两大相关变故合力为时珍阁掘好了坟墓。

　　一是重庆天虹志远医药公司、重庆麦克集团等民营医药商业企业相继破产，甚至某大型国有医药公司也出现资金链危机。这些时珍阁的难兄难弟使国内很多上游制药企业受到了损失，上游制药企业于是要求时珍阁在内的重庆药品连锁企业执行新的结算方式：改过去的“进货赊销”为只能“现货现款”。上千名供货商又跟风前来催收欠款，当初时珍阁用多年信誉建立起来的5000万元上游货款赊销额度在顷刻间土崩瓦解。

　　二是各大商业银行对医药连锁行业的贷款风险也关注起来。过去主要靠企业信誉争取贷款的时珍阁，转眼间就受到了银行对其“只收不贷”的“关照”。

　　时珍阁的资金链条一步步被拽紧，终于在2005年年底被彻底拉断，最多时负债高达3亿多元。

　　为了保住时珍阁，甘奇志也竭尽全力“自救”和“他救”。在自救方面，时珍阁通过裁减员工、收缩阵线等办法勉力支撑，公司的高层、员工以及甘奇志的亲友也为企业支援了上千万元的资金，但无奈资金缺口还是过大；在他救方面，时珍阁也先后与加拿大、新加坡、美国等国以及国内的几家投资公司进行了企业收购谈判，但最终还是因为债权人逼得太紧、投资方观望情绪过盛而一一告败。

　　面对时珍阁的倒掉，甘奇志只是低调地宣布：“我现在只想多读几本书，思索如何东山再起。”

　　延伸阅读

　　选择进入新业务的五个指标

　　第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。

　　第二是利润池指标：新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家做到了没有？为什么没有做到？所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。

　　第三是竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何？他们各自的优势、劣势是什么？如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在哪里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必需的资源。

　　第四是退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价。如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。

　　第五是潜力指标：某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖。潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。

中国经营报记者：秦继伟

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