三次跌倒在同一个地方

　　从医药经营（从批发转零售），到医药物流，再到医药制造，这是时珍阁近十年走过的商业路线。而每一次转型，都走在了同行业的前面。

　　可以看出，时珍阁是一个典型的机会经营者，善于把握每一次先机。这类企业中国有许多，如曾经红极一时的UT斯达康和亚信。不幸的是，在这样的过程中，时珍阁并未获得跳跃式发展，而是将自己带入了绝路。

　　这样的结局在甘奇志的意料之外。不仅是甘奇志，在许多高管甚至CEO的概念中，只要能第一个进入某个领域就会获得先发优势。只是，事情并非这样简单。有两个外部因素在很大程度上决定着能否获得先发优势，以及是持久获得还是短暂获得。这两个因素是：该领域的技术发展速度和市场发展速度。

　　从时珍阁每次进入的领域看，其市场的发展速度都超过了技术的发展速度。率先进入这个领域的公司，非常有可能获得短期的先发优势，也有可能获得长期的先发优势，当然也有可能优势变劣势。关键要看是否具有成功所需的关键资源，包括大规模营销、分销和生产能力。显然，时珍阁的这种能力并不强大。

　　这样的判断来源于时珍阁的三次“赌注”。第一次“赌注”发生在时珍阁转向零售市场时，这本身就是不具备比较竞争优势的转变。当时国家政策还不允许民营企业新办药店经营执照，时珍阁只能以高价收购本市的十几家个体药店。而此时，重庆已经有两大国有医药公司优先获得了连锁经营的资格，并享受了各种优惠政策。随后，重庆又放宽了对民营资本进入药品

　　时珍阁接下来的战略选择仍然不具备持续竞争优势。第二次“赌注”是成立药品物流配送中心，这种业态需要很大的销售规模才能盈利。时珍阁当时做过测算：其物流配送中心的年销售额至少要达到10亿元以上，才能盈亏持平。但如何实现这个年销售额，却缺乏实现路径。

　　第三次“赌注”是涉足医药制造业。药品生产是一个投资大、收效缓慢的行业，时珍阁输进去的血液在短期内无法获得回报。

　　三次赌注三次皆输。尽管是三种业态，但时珍阁却跌倒在了同一个地方——在不具先发优势的情况上硬上马。有学者总结了一些百年企业保持常青和卓越的四条原则，其中之一就是：牢记自己犯过的错误。卓越的公司总是一再讲述过去的失败故事，确保自己不会重蹈覆辙。甘奇志还想东山再起，这一条，应该是他牢记的。