奥迈：帮助企业脱困提效的天使团队

　　●　专访奥迈企业顾问公司全球CEO Tony Alvarez二世先生

　　不久前，总部设于美国的一家全球综合性专业服务公司——奥迈(Alvarez & Marsal)将它的第29家分支机构建在了中国上海。标志着这家在重组、并购领域经验丰富的国际公司正式进驻中国。施圣文(Stephen J. Scott)及杜威(Jim Dubow)将共同领导上海办事处。施先生也将与香港的Neill Poole共同主管争议分析及调查 (Dispute Analysis & Forensics(DA&F))的亚洲业务，将奥迈这项核心业务的服务范围扩展到中国。施先生的任务是向中国的企业及投资者提供商业情报及调查服务。杜先生则负责领导上海办事处的运营及业务优化，奥迈与其他综合性专业服务公司最大的区别是：他们注重实战，亲临企业一线，帮助企业摆脱财务困境或营运困境，改善绩效。那么，奥迈究竟能给中国企业、给投资机构带来哪些有价值的帮助？奥迈在项目中是怎样实施其独特的领导能力和执行能力的？奥迈在中国的策略计划有哪些？为此，我们在奥迈全球CEO Tony Alvarez 二世来华之际，专程赴沪采访了这位著名的国际并购、重组专家

　　-《国际融资》记者　李路阳　实习记者　齐芳

　　记者: Tony Alvarez 二世先生，您是奥迈的两位创始人之一，我们注意到奥迈的品牌标识就是由您和另一位创始人的姓氏组成的，您能否介绍一下当初您为何要建立这样一家公司？在您建立这家公司以前，美国有多少家从事重组、并购的公司？在竞争十分激烈的美国社会，你和您的搭档创始人Bryan Marsal先生凭借什么使奥迈成为美国最有实力的经营重组、并购的大腕级公司，并且使它成为一家全球综合性专业服务公司？

　　Alvarez 二世：我们是在1983年创立这家公司的。在那之前美国还没有这样的公司，应该说我们是这方面的开拓者。我们之所以要创立这样一家从事并购重组业务的公司，是因为在那个时候，我们看到了并购重组的市场发展趋势。当时，绝大多数公司身处困境时都是靠自己内部的力量解决问题，有的情况会好转，但大多数会变得更糟。我们发现了这个商机，也就是说，处于困境的企业需要通过外部专业服务公司的帮助，来改善企业运营状况。我们相信我们创立的这家公司，可以帮助那些遭遇财务困境或运营表现欠佳的公司改善绩效。我们将奥迈公司提供的综合性专业服务定位为：一是帮助真正处于困境的公司走出困境，改善他们的业绩，挽回投资人的损失；一是帮助那些正常运行的公司进一步改善绩效，使他们的盈利能力变得更强。

　　80年代的美国，几乎很少有公司找外界专业公司来解决公司内部困难和提高绩效，公司的主管更多的还是靠自己想办法解决问题。此时，我们不仅率先提出了“第三方专业服务”这个理念，并且最早提供了这样的服务。不仅在美国，我们在欧洲也是先行者之一，我们从2001年起就开始在欧洲提供类似的服务。至今奥迈公司在美国耕耘了20余载，还发展到了欧洲、拉丁美洲和亚洲。我们在80年代提出的这个鲜为人知的概念发展到现在已经变得深入人心。现今的企业内部出现了问题，他们会很自然地想到要找奥迈这样的外部专业公司为他们服务，帮助他们解决问题。

　　奥迈之所以能够发展成为一家全球性的专业服务公司，一个核心要素是我们的执行力。刚才介绍奥迈的服务时说到我们的业务目标是帮助那些在业绩不太好的公司改善绩效，在这点上，我们的运作方法与传统咨询公司不太一样。传统咨询公司会仅限于提供一个策略方案，而我们不仅提供这样的方案，而且会真正去执行它，就是说我们会把奥迈的专业人士委派过去，担任企业的某些高级管理职位，和公司原来的管理层一起肩并肩地工作, 来改善公司的绩效。换句话说，奥迈的专业人士不仅是“思想家”，更是“执行者”。

　　记者：奥迈帮助企业摆脱困境的经营妙计是什么？在提供专业服务的项目中，你们是怎么实施你们的领导能力和执行能力的？

　　Alvarez 二世：比起那些需要帮助的公司的现有管理层，不能说我们有多么高明。但事实证明我们确实能够给他们带来有效的帮助，究其原因主要是：在很多情况下，那些公司的管理层在公司里已经做了很多年，他们与所在公司建立了一定的感情联系，当所在公司面临困境、甚至处于破产边缘的时候，他们往往因为感情的缠绕很难对公司的现状做出客观的评价，也很难快速做出一个决定。尤其是当我们提出要关闭或出售一部分业务，以缩小公司的经营规模和降低经营成本时，他们很难在感情上做出一个客观的判断。而奥迈能够做的事情就是依据我们的专业管理经验、以第三方的角度，尽量客观地分析问题，然后帮助他们做出正确而及时的决定，以改善这家公司的被动局面。当然，奥迈提供的这种帮助，不单单针对那些处于困境的公司，也包括那些业绩一般而需要改善的公司。

　　记者：与其他同类型的公司相比，奥迈的不同之处在哪里？

　　Alvarez 二世：与我们的竞争对手相比，我们的不同之处主要有两点。第一点就是奥迈是一家非常全球化的公司，我们在全球有29个分支机构和1100名的专家队伍。美国是奥迈的大本营，美国许多大城市都有我们的办公机构；欧洲主要市场和金融中心城市也都有我们的办公机构；在亚洲地区，我们陆续在香港、新加坡设立了机构，现在我们在上海也启动了中国第一家分支机构，以拓展在中国的业务。可以这么说，在服务于全球性大公司或者投资公司的全球化扩张或全球化运作时，我们有着得天独厚的优势。第二点就是奥迈有1100多名顾问，他们都是各行业、各领域的资深专业咨询顾问，他们有着非常丰富的策略和运营经验，能够为客户提供有效的帮助来发展客户的相应业务。比如

化工、服装、制造、零售、媒体等等，在每一个主要行业里我们都积累了很多成功的案例和经验。与此同时，我们在新兴的IT业务应用方面也有非常独到的经验和理念，可以帮助制造业的公司改善供应链管理，还可以帮助大公司进入新兴市场时提高市场营销效率。具体说到奥迈在中国的专业团队，也是如此，这支团队不仅仅拥有丰富的咨询经验，其中的很多人也都实际管理过公司。

　　奥迈的团队不单单可以提供咨询服务，同时还可以挽起袖子来管理目标公司，这样的综合技能在其他公司是很难看到的。比如说四大会计师事务所，他们更多的是提供会计、

审计、财务方面的服务，但让他们去分析目标公司的行业状态或运营情况就不是他们的长处了；再比如说投资银行，他们在财务估值上会有一定的优势，但在运营方面他们就不像我们一样有实战的专长和公司管理的经验了。这就是我们不同于其他公司之处。我们既可为客户提供财务方面的分析调查，更可以参与客户的实际运营，手把手帮助客户实现业绩目标。可以说奥迈的优势更偏重于执行。再比如说如果公司碰到了法律纠纷，我们还可以做法务方面的分析并进行相关方面的诉讼支持。我们提供的是一条龙服务，并可以使所有这些服务有机地结合在一起。全球性和综合性，这两个加起来就是我们奥迈与别家最大的不同。

　　记者：能否具体谈谈奥迈为并购的买卖双方提供解决方案的特点和优势？

　　Alvarez 二世：在并购的过程中，目前来说我们更多的是为买方提供服务，比如财务投资者和战略投资者。我们提供的服务涵盖交易前期和交易完成之后的所有环节。在交易前期我们可以非常完善地为投资人提供尽职调查服务。比如A公司决定要买B公司，A公司可能想要对B公司的财务状况是否健康、运营是否顺畅、管理层是否称职等很多方面有更多的了解，由于奥迈拥有财务、IT、市场营销、供应链等各个领域的专家，这些专家的技能和经验可以使我们对收购目标做出比较全面的评估，从而帮助买方做出一个比较客观的分析。

　　记者：我们注意到，奥迈非常强调操作的独立性，那么，奥迈是怎么执行自己的中立立场的？做到不偏不倚可不是件容易的事情，奥迈把持中立的原则是什么？如何同时兼顾债权人和股东、债权人和债务人的利益？

　　Alvarez 二世：关于如何保持我们的中立性，兼顾债权人、股东、债务人的利益这个问题，首先我们最为强调的一点就是，在考虑怎么分这个饼之前怎样想办法把这个饼做大？因为饼大了以后每个人能够分到的比例没有变，但分量会增加。这是我们奥迈在提供服务的时候最先要考虑，也是花费精力最多的地方；然后奥迈开始帮助这家公司，尤其是处于困境的公司改善他们的业绩，提高他们的资产质量和资产价值；最后，帮助这家公司增加盈利，使得这个饼最终比原先的更大，这是我们所强调的。在这个基础上，奥迈会尽可能地做到不偏不倚，充分考虑各方面的利益，包括债权人、股权持有人、员工，以及其他的利益相关方，如政府。在综合考虑各方面的利益前提下，尽可能提供一个不偏不倚的公正方案。在这里，我们要强调的是先如何把饼做大，然后才是怎么分饼的问题。而分饼的问题，实事求是来说，也是他们公司内部的事情。

　　我们是一家专业的服务公司，我们带到项目中的不单是我们的专业技能，还包括我们的信誉。这是基于过去二十多年做了无数项目后积累下的信誉，使得债权人、债务人双方都比较信任我们。我们是第三方，是相对独立的。我们都知道在一家真正处于困境的公司中，在重组、并购的谈判中，双方往往谈不到一块，原因是双方互不信任。比如说，管理层提出一个财务预测，阐述他们对公司未来的预期，但是债权人说“对不起，我不相信你这一套，我觉得你说得有点儿夸张了”。而奥迈由于是相对独立的第三方，进入项目后对双方提供的一个最直接的帮助就是帮助双方重新建立起信任，彼此消除怀疑。我们以第三方的角度来审核管理层提出的财务预测，并且公正地告诉债权人，公司管理层提出的这个财务预测是否可行。这样使得双方得到一个可信的财务数据和运营数据，并在此基础上改善公司的业绩，最后双方来分这块饼。我还要再次强调，我们的服务宗旨首先是把饼做大，然后才是分饼。

　　记者：您能否告诉我们，奥迈和您个人共做过多少个企业重组、并购案例？在这些案例中，您认为最值得骄傲的案例是哪个？为什么？

　　Alvarez 二世：我个人具体做过多少个项目，没有仔细数过。但是我可以提供一个数据，奥迈大概做过1000多个并购、重组的项目。至于我个人所做过的项目，粗略的估算大概有100个左右。在这些项目中，有的项目我参与得比较深，直接担任了临时CEO或者其他管理职务。

　　具体说到哪个项目最值得骄傲，这问题其实是很难回答的。因为每个项目都有其独特性，就像我有很多孩子一样，我很难说清楚自己究竟最喜欢哪一个孩子，可能我喜欢这个孩子，因为他很听话；可是那个孩子很聪明，我也很喜欢。如果真要我选几个的话，Levi Strauss是给我留下比较深刻印象的一个项目。Levi Strauss是全球最大的服装制造和销售商之一，当时，我在这个项目里做战略顾问，帮助这家公司改善业绩。因为尽管Levi Strauss一年的销售额有几十亿美金，但是有一段时候经营出现了一些困难，面临着盈利的大幅度减少。我们在这个项目上做得非常成功，Levi’s的绩效得到了大幅提高。除了大家知道的著名品牌公司外，我还做过一些大家不太能想到的公司或行业的项目，比如说，我管理过赌场、精神病院、油田等。我从每个项目中都学到了一些东西，体会到了不同的乐趣。比如说精神病院，在每月月圆之日，也就是中国的阴历十五，精神病院入住的病人最多，像这样的东西一般人都不会注意的。我做过的项目范围很广，每个项目都有独特之处，所以真的很难说哪个项目是记忆最深、最自豪的。应该说，我对每个项目都感到很自豪。

　　记者：听说安达信的项目也是由奥迈做的，对此能否具体介绍一下？

　　Alvarez 二世：这个项目是我的合伙人，也是公司另一个创始人Bryan Marsal领导完成的。他当时担任了安达信首席重组官。这是个很棘手的项目。安达信当时是全球最大的专业性服务公司之一，提供包括咨询、审计、税务等很多方面的业务，在全球拥有超过2万名员工。如果这个公司被迫彻底关门的话，2万高端人才将失业，这对社会的稳定和这些员工的家庭生活都是很大的影响。奥迈在做这个项目的时候考虑最多的是怎样保证这些员工的利益，让他们尽量不要受到这次危机的太大影响。因为当时政府起诉安达信，安达信已经不可能继续再做它的审计业务了，而被迫要求解散，这个结局是很令人悲伤的。尽管实际上一年之后政府在诉讼中输掉了，也就是说安达信原本是不用解散的，但是因为当时有政府的诉讼存在，安达信已经没有办法再做下去了，只能解散。奥迈接手这个项目后，考虑了很多问题，比如，如何能够把资产以最大价值出售？如何让这些员工找到一份稳定的工作，且生活不受太大影响？如何保证安达信的客户利益不会因此受到损害？为此，奥迈做了大量的工作。最后，安达信的绝大部分员工都找到了自己喜欢的工作，其余四大会计事务所也成功接管了绝大多数安达信的客户。对于这个结果，我们很自豪。应该说，这个项目奥迈做得是相当成功的。

　　记者：刚刚进入中国市场的奥迈，未来在中国有怎样的战略打算？奥迈能够帮助中国企业做些什么？

　　Alvarez 二世：我们在中国的策略是双向的: 第一方面就是帮助境外投资者在中国进行投资。这里关键是在中国建立一支本土化的专家团队。其中一部分是由奥迈从美国、亚洲、欧洲及其他地方的机构转来的业务拓展专家。比如说，奥迈亚洲区主管Fernando Gaspar先生，奥迈中国区联席主管James Dudow先生和Stephen Scott先生。另一部分是我们从本地积极寻找的合适人才。比如说奥迈中国高级总监文斯特，原来是IBM Business Parners亚太区的财务总监，在加入奥迈后，目前正在帮助一家海外私募股权公司在国内投资的企业中做临时财务总监。我们组合这样一支团队，为的是帮助投资者在投资前的尽职调查和投资后的运营这些关键环节降低风险，并提高绩效，从而提升投资者回报。另外，我们在帮助投资者改善绩效、增加回报的过程中，也确确实实将全球各地的先进经验带到了中国的公司，这对中国的经济发展也是有很大帮助的。

　　我们在中国的双向策略的第二方面，就是利用奥迈的全球网络和奥迈团队的行业与专业领域出色的技能，帮助中国企业和投资机构走出去进行海外投资。比较几类咨询公司来说，麦肯锡这种战略咨询公司能够帮助中国企业在进行海外投资时，决定哪个行业可以进入，在战略上怎样规划最合理；高盛、美林等投行能够帮助中国企业寻找特定的投资目标，并完成交易。但是他们都没有解决这样一个关键问题，即当中国企业把海外资产买下来以后，怎样才能有效管理海外资产，使资产达到保值、增值的目的？这一问题是战略咨询公司和投资银行都不能解决的，而这却恰恰是中国企业海外投资时所最关心的，也是我们奥迈的专长所在。我们能够帮助中国企业和投资机构在完成投资后去经营这些资产，对这些资产进行有效的保值和增值。中国企业可以从一些国家过去的投资案例中总结经验和教训。就拿日本来说，上世纪80年代至90年代，日本企业进行了大量的海外投资，买了很多美国公司。但运营的结果差强人意，有很多项目失败了，赔了很多钱。这是为什么？这可不单单是东方文化与西方文化冲突的问题，因为有的欧洲公司投资到美国，运营的结果也不成功。这说明拥有本地化的资源和技能是非常重要的。而奥迈成功的优势在于，我们不仅拥有全球化的网络，更拥有本地化的人才。

　　记者：作为国际知名的重组并购专家，您能否介绍一下您的职业生涯？

　　Alvarez 二世：我是在菲律宾出生和长大的，我太太是有中国血统的菲律宾人，我们一直相濡以沫，刚刚举行完我们结婚42周年的纪念日庆典。

　　我是在20岁的时候离开菲律宾的，离开家乡就去了美国，在那里闯出了一片天地。我的职业生涯始于当时的“八大”会计师事务所之一，在我25岁的时候，第一次做企业重组、业绩改善的项目。这个项目对我触动很深。从那时起我就有了这样的想法，创立一家帮助别的公司改善业绩和走出困境的专业服务公司。这是从我25岁的时候就产生的一个远大的目标。1983年，我和Bryan Marsal共同创建了奥迈公司，专注于向有困难的公司及业绩欠佳的公司提供企业咨询及危机管理服务。今天，奥迈已经成长为一家领先的全球综合性专业服务公司，业务遍及北美、欧洲、亚洲及拉丁美洲。这让我非常自豪。

　　记者后记

　　听说Alvarez 二世先生是个不苟言笑的人。但耳听为虚，眼见为实，我们见到的Alvarez 二世挺幽默，他的回答常常引起大家一阵哈哈大笑。Alvarez 二世是个始终工作在第一线的脚踏实地的CEO，他和很多全球CEO不一样，不是务虚的CEO。他不会被你提出的任何实战操作层面的问题问倒，总是有问必答，而且是滔滔不绝。有人说老板的形象就是那个公司的形象，这话不无道理。我们可以从Alvarez 二世先生身上更深刻地感受到走在商战最危险最困难的前沿阵地，帮助企业摆脱困境、提高绩效的奥迈公司独到的形象。(摄影 李解)

　　点击Tony Alvarez 二世先生

　　Alvarez 先生拥有超过20年的企业重组经验，他在奥迈领导了许多项目，涉及零售、服装批发、制造、医疗保健、油田服务等多个行业。他最近的经历是担任美国最大的烘培食品生产商Interstate Bakeries的临时CEO；之前他曾担任全球最大的服装制造及销售商之一的Levi Strauss的战略顾问；更早时候，他曾是 American Household的董事会成员。

　　Alvarez 先生曾担任过以下公司的CEO：Warnaco, Inc., Wherehouse Entertainment, Inc., Phar-Mor, Inc., Long Manufacturing, Inc.及Coleco Industries, Inc.。除此之外，他还担任过Republic Health Corporation(现已更名为OrNda HealthCorp)的总裁及首席重组官。他还曾任Charter Medical Corporation 和 Resorts International, Inc.的重组顾问。 Alvarez 先生曾是Warnaco, Republic Health Corporation及Resorts International, Inc.的董事会成员。

　　在创建奥迈之前， Alvarez 先生是Norton Simon 公司的财务副总裁，负责公司的规划、运营管理及业务策略。在此之前他是八大会计师事务所之一的合伙人，负责纽约地区的重组及并购咨询业务。

　　奥迈(Alvarez & Marsal)公司扫描

　　奥迈(Alvarez & Marsal)是一家成立于1983年的全球综合性专业服务公司，其业务遍及北美、欧洲、亚洲及拉丁美洲。在全球，奥迈拥有超过1100名职业雇员为各个行业的客户提供运营及财务绩效改善服务以及一系列其他的企业咨询服务。

　　奥迈可以为每个项目提供资深的财务、运营及行业专家；可以帮助客户提高绩效；可以帮助困难企业实施有效管理及恢复价值。

　　对于面临困境的公司和他们的债权人而言，奥迈是惟一一家能够在全球范围内为他们提供企业扭亏、债务重组、管理顾问等整合服务体系的专业公司。奥迈同时兼顾债权人和债务人的利益，为客户在全球范围内提供完整的解决方案和独到的业务领导能力。

　　与传统的会计、审计服务不同，奥迈在为客户服务的过程中始终站在中立的立场上，不仅避免了利益冲突的可能，而且可以更好地为企业投资人、债权人和管理层提供最佳的服务。

　　与传统的咨询和投行业务不同，奥迈强调对客户公司业务管理的深层次参与，通过奥迈全球1100多名高级管理人员的高质量、高附加值的运营管理，帮助客户公司达到最佳的商业效果。

　　奥迈的很多成功案例都涉及复杂的、影响面广的项目。这些项目的成功执行印证了奥迈公司的卓越领导能力和执行能力。

　　奥迈在全球各个重要市场都拥有众多资深的专业顾问。奥迈在所有项目上都力争派遣小而精的高级人员团队，帮助客户快速有效地解决问题，达成项目目标。

　　奥迈在大中华地区部分成功案例一览

　　香港医药集团业务重组/业绩扭亏

　　香港医药集团公司是香港上市公司。公司业务布局很广，涉及在中国香港的中草药批发与零售、中国大陆地区的药店连锁、以及中国大陆地区的生物制药公司等。当集团债务累计到3000万美金的时候，公司股东和债权人都面临着颗粒无收的危险境地。奥迈临危受命，帮助公司重组业务，最大限度地挽回投资人的利益损失。

　　奥迈顾问团队很快拿出了一揽子重组方案，其目标是成功实施债务重组、减少亏损、剥离大陆地区亏损业务和吸引新入投资等。

　　奥迈团队帮助医药集团向香港证交所成功申请复牌，不仅保留了医药集团的挂牌资格，更使其在清算过程中得到了至少500万美金的“上市公司估值溢价”。

　　大陆地区的中草药业务在奥迈介入管理后6个月开始扭亏为盈。奥迈还为香港医药集团争取到100万美金的流动资金，帮助公司在春节期间成功实现销售翻番。截止到目前，公司债权人预期已可收回其50～70%的投资。

　　福方国际控股扭亏管理及业务重整

　　福方国际控股是一家香港上市公司。公司主要业务是在中国大陆、台湾、香港、澳门等地区销售Scania品牌的重型卡车和载客巴士，并为其提供售后服务。奥迈受聘前，公司负债为3.5亿港币，年营业额为8亿港币。由于欺诈及资金流失问题，公司现金流为负值。原管理层潜逃后，公司

股票被停止交易，股东面临严重损失。

　　此时，福方聘请奥迈为其制定及实施拯救方案。奥迈的高级专业人员出任福方的临时CEO及董事职位，协助福方稳定运营，制止资金流失，改善公司治理及现金管理，之后奥迈进一步协助福方完成新的融资，成功与Scania续约，并建立了一个稳定的股东基础。其他重要成就包括：找到了新的投资者，重组业务平台，使公司股票在香港股票交易所恢复交易。

　　某综合性钢厂尽职调查

　　河北武安市某综合性钢铁厂计划增加其生产能力并与某意向投资者进行了接触。如果有两亿美金的投资，该钢铁厂可以将产能扩充到两百万公吨带钢及五百万公吨钢板，并新建一条热轧钢及冷轧板的生产线。不仅如此，意向投资者还在考虑将公司带到美国买壳上市。

　　意向投资者聘用奥迈为其执行尽职调查，工作范围包括评估钢厂的当前运营状况，会计账目审查，财务预测，公司治理结构，以及当地及附近钢材市场的状况。由于奥迈充分细致的调查所发现的问题，意向投资者最后取消了投资。

　　某钢厂尽职调查

　　调查对象是台湾最大的钢厂之一，主要生产冷/热轧钢卷及镀锌铁产品。企业在1997亚洲金融危机之后陷入困境。在过去数年中，该钢厂一直在债权人默许(非正式)的状态下进行生产。但是连续几次贷款违约导致该钢厂无法再进行流动资金融资，只能通过为某主要顾客进行钢材处理，收取一些费用以勉强维持运营。

　　某意向投资者聘用奥迈为其执行尽职调查，工作范围包括评估钢厂的当前运营状况，会计账目审查，财务预测，公司竞争力及管理状况，以及当地及附近钢材市场的状况。在奥迈的协助下，该意向投资者正在准备标书，竞标原贷款银团计划出售的债权。