马尔奇奥尼挽救菲亚特

　　贺天贝

　　第一次执掌汽车企业的马尔奇奥尼的出现，甚至让拯救汽车企业的“奇才”戈恩·卡洛斯都有些黯然失色。

　　2006年11月8日，菲亚特集团兼菲亚特汽车公司CEO塞尔吉奥·马尔奇奥尼(Sergio Marchionne)在记者招待会上宣布，菲亚特汽车当年净利润有望达到2.75亿欧元(约合3.52亿美元)。

　　这不仅仅是个盈利增长的好消息，对于亏损120亿美元、几乎被集团放弃的菲亚特，这意味着它在经历了6年的亏损之后终于走出了泥潭，看到了复苏的光明。而点燃这个希望的，正是仅仅上任两年的马尔奇奥尼。

　　53岁的马尔奇奥尼是加拿大裔意大利人。他不喜欢拘泥于形式，经常用灰色的圆领衫取代笔挺的西装，以每天晚上只睡四个小时并且经常在周末开会而著称。在2004年入主菲亚特集团之前，马尔奇奥尼是世界上最大的专门从事国际商品检验、测试和认证的瑞士商检总公司(SGS)的CEO。

　　熟悉马尔奇奥尼职业生涯的人都知道，他一贯敢做敢为，被视为能将企业带出困境的专家。他在SGS任职期间进行了强有力的重组，包括：大刀阔斧的裁员、减少支出，几乎将管理层的人减少一半，剥离增长无望的业务转而发展新业务。这样做的结果是SGS停止亏损、盈利翻番及股价几乎翻了三倍。

　　正是马尔奇奥尼在SGS的辉煌战绩使他进入菲亚特的视线，彼时菲亚特几乎连续亏损6年，股价暴跌80%，甚至将集团拖入破产边缘。

　　“离婚”带来的一线生机

　　其实，马尔奇奥尼出任菲亚特集团CEO时虽然并不是菲亚特的历史最低点，却仍然面临着一系列出乎想像的困难。2002年至2004年6月马尔奇奥尼上任前，菲亚特集团已经走马灯似的换了四任CEO，任期最短的不足半年。当时便有分析师担心在上任后的三个月内，随着对菲亚特公司内幕的了解，马尔奇奥尼会像几个前任一样打退堂鼓。

　　但“外行人”马尔奇奥尼并没有临阵退缩，局外人的冷静反而让他敏锐地意识到：菲亚特并非不可救药，“生机”就是菲亚特与通用汽车签订的出售汽车业务的协议期限即将生效。

　　2000年3月，菲亚特与通用汽车集团签署协议，以汽车部门20%的股份交换通用5.1%的股份(当时市价24亿美元)。双方签署的协议书上载明：从2004年1月后的5年内，菲亚特随时都有权将剩余股份全数出售给通用，以作为对菲亚特的保护。2003年10月，通用持有的菲亚特汽车股份减少至10%，同时卖方期权的期限延后至2005年年初。

　　但菲亚特与通用结盟并未获得日产-雷诺那样的好运。相反，它们的经营状况反而急转直下，以至很多人都认为菲亚特或主动或被动地将被通用兼并。

　　万幸的是，此时的通用也同菲亚特一样身陷泥淖，不仅承受购买菲亚特剩余股份会带来更大的财务负担，而且也无法消化“吃掉”菲亚特带来的巨额债务。

　　于是，两个伤痕累累的汽车巨擘坐在了谈判桌上，马尔奇奥尼与通用CEO瓦格纳之间剑拔弩张。通用迫不及待地想甩掉这个烫手的山芋，而急需资金进行自救的菲亚特则从中嗅到了“横财”的味道。矛盾激化，双方险些对簿公堂。

　　到了2005年2月14日，情人节的这一天，通用最终同意付给菲亚特高达15亿欧元(19.9亿美元)的“离婚赔偿”。马尔奇奥尼赢了。马尔奇奥尼也毫不讳言现金“给了我们极大的回旋空间”的事实。也正是依靠通用的这笔赔偿，菲亚特才在2005年一季度实现了盈利，而它的上一次盈利还是遥远的2001年第三季度。

　　更敏捷有效的管理结构

　　在解决了与通用的争端后的几天，马尔奇奥尼于2005年2月17日亲自出任菲亚特汽车的CEO。由于菲亚特汽车对菲亚特集团、阿涅利家族乃至整个意大利都有着特殊的意义，乔瓦尼·阿涅利在世的时候就明确表示绝不会让这一品牌垮掉。现在马尔奇奥尼接过了乔瓦尼·阿涅利的旗帜：“这关系到集团的存亡，我不能将责任推卸给别人。如果不能复兴汽车业务，那么所有的集团战略选择都没有意义。”马尔奇奥尼在上任之时就显得雄心勃勃。

　　其实，在担任集团CEO的时候马尔奇奥尼便已经开始大力整顿菲亚特汽车：削减成本、清理膨胀而无能的管理层、将毫无特色的车型从流水线上撤下、寻找新的设计师、修复支离破碎的欧洲经销商网络。

　　在接管菲亚特汽车后，马尔奇奥尼更加大了改革力度。在就任的当天，马尔奇奥尼发表讲话称：菲亚特需要一场深刻的文化转变和管理重组，以形成基于责任和快速决策的更加敏捷有效的管理结构。“这将带来持续的成本降低和运营上的好处，使资产竞争力得到提高。”他说。

　　马尔奇奥尼要扫除菲亚特家长式管理的遗风，将其调转为聚焦于市场和利润的管理方式。而马尔奇奥尼的“秘诀”也很简单，就是裁人和招人。

　　在2004年夏天，马尔奇奥尼就已经毫不留情地解雇了一群阻碍改革的管理人员。与此同时，他进一步引进了顶级的国际汽车人才，组建了一支强大的团队。这些对当时的菲亚特来说是难以想像的激烈变革，但马尔奇奥尼明白只有具备了铁的纪律和几近完美的执行，他的复兴计划才有可能成功。最终，通过更换管理层，菲亚特在运行上有了根本的转变，一切都变得迅速敏捷，速度与简洁成为工作目标。

　　削减成本对复兴同样重要。马尔奇奥尼在上任之初便表示这是他的首要目标。这种情况下，关闭工厂和裁员等手段当然必不可少，但是马尔奇奥尼更高明的地方在于：他不完全依赖这种扭亏效果不太明显却容易激起劳资矛盾的常规方法，而是聚焦于车型的推陈出新。

　　回归“意大利之魂”

　　这真是天才的决定。事实上长时间以来，菲亚特都受困于没有畅销的

新车型。2001年菲亚特曾隆重推出新车Stilo，此款性能卓越的新车甚至被寄予振兴菲亚特的厚望。但欧洲消费者并不买账，他们认为这款车体积太大，定价过高而质量却没有达到顶级水平。对于菲亚特的忠实客户来说，Stilo看上去太像一款德国车而缺乏意大利风情。结果在与大众的Golf和福特的Focus的竞争中，Stilo最终败下阵来。

　　吸取了Stilo的教训后，马尔奇奥尼开始致力于重塑菲亚特的意大利之魂。他要求每一辆车都有意大利风格，而且能在很远的地方就一眼认出来。

　　2005年，马尔奇奥尼将杰出的设计师弗兰克·史蒂文森从法拉利请到菲亚特，他曾设计了经典的

宝马Mini。改变理念后的菲亚特确实推出了一些受欢迎的畅销车，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表现。2004年Panda系列的销量超过了25万辆，超出预期25%。Punto更是大获成功，使菲亚特在2006年前9个月的产品销量同比增加了20%。而2007年年初登场的Bravo在日内瓦国际车展上抢尽风头，保守估计年销量应达到12万辆，被视为菲亚特2007年稳步增长的保障之一。

　　在推出新车之外，马尔奇奥尼的另一个重头戏是重组了菲亚特旗下的阿尔法·罗密欧(Alfa Romeo)，并将另一品牌蓝旗亚(Lancia)从被抛弃的命运中拯救出来。

　　其时阿尔法·罗密欧的车型大多具有迅速取得注意又迅速被人遗忘的特点，虽然推出了一大堆车型，成绩却远不如宝马Mini的一款车型 。

　　马尔奇奥尼将改革重点放在了统一的基本平台建设上。所有新的阿尔法车型都将在这个平台上开发制造，这样就获得了规模效应。而原来与法拉利合并的豪华运动跑车品牌玛莎拉蒂(Maserati)则重新定位为阿尔法系列的高端。

　　在马尔奇奥尼接手菲亚特的时候，蓝旗亚几乎是要被菲亚特抛弃的品牌。马尔奇奥尼非但没有让这个恶梦延续，他还任命史蒂文森来负责蓝旗亚项目，为其旗下两款曾经赢得销量冠军的车型进行改型设计。同时马尔奇奥尼着重进行了俄罗斯、英国和日本等市场的业务拓展以克服市场狭小的瓶颈，采用多种渠道为蓝旗亚进行品牌宣传。

　　经过努力，2005年蓝旗亚的年销售量达到12万辆，但马尔奇奥尼对此并不满足，他希望在2010年前将年销量提高到30万辆，并将其市场占有率提高一倍。

　　又一个“挽救”奇才

　　今年53岁的马尔奇奥尼出生于意大利， 14岁时随家人移居多伦多，在约克大学和温莎大学念过书，具有律师、高级律师、会计及税收专家的资格。他不修边幅，具有冷静、现实的商业化头脑，能在重组的过程中切中要害且坚定不移；而他的意大利血统又使他深刻地懂得怎样使菲亚特通过意大利特色实现复兴。所有这一切的最终结果，就是在马尔奇奥尼的带领下，曾经连续六年亏损的菲亚特转为连续七个季度盈利。

　　2006年一季度，菲亚特营业收入以4.09亿美元创下新高，而上一年同期仅为5930万美元。2006年6月，在意大利的新车销量下降12.6%的情况下菲亚特一枝独秀，占据了30.6%的汽车市场份额。

　　这些数字比起几年前菲亚特愁云惨雾的光景足以让任何一个人兴奋不已。但是马尔奇奥尼的野心不仅于此，他给自己定下的四年规划让人瞠目结舌：菲亚特集团会在2007年实现18亿欧元的净利润；到2010年年底前推出23款全新车型及23款改款车，菲亚特汽车的全球销量要提高到280万辆；2007年菲亚特汽车的营业利润率要从2006年上半年的1.2%提升至4%，到2010年应达到6%，这与戈恩为雷诺设定的2009年目标一样。

　　6%并不是能轻易实现的目标，目前只有宝马这样的

豪华车生产商和丰田、本田以及日产等日系厂商才能达到。分析师们表示，如果马尔奇奥尼的2010年计划实现，那么他将完成汽车工业史上最伟大的拯救行动，甚至将超过当年戈恩对日产的贡献。

　　责任编辑：李 源