吕峰 北京大学光华管理学院副教授、EDP中心副主任

　　王新超 北京大学光华管理学院副教授

　　北京WCB通信设备有限公司的人力资源总监张然最近非常头痛。自从新的工资方案出台以后，每天他都不得不面对各种各样针对他的敌意。有人用匿名信、匿名邮件，有人甚至通过小字条等形式对他进行诽谤和攻击。在公司里，没有人和他打招呼，整个公司似乎都和他是对立的。“只有这种改变才能使公司生存下去，可为什么这么多人反对呢？”张然已经在考虑要辞职了。这其中的原委还得从头说起。

　　危机突发

　　北京WCB公司成立于1992年，主要生产手机。公司其母公司WCB集团是一家日本跨国电子和电器设备制造公司，在国际上享有盛誉。

　　公司成立之初，移动电话在中国还寥寥无几，寻呼机也刚开始成为百姓的通信工具。随着中国移动通信市场的日益蓬勃，抢得先机的北京WCB公司由简单的寻呼机组装商，逐渐发展成为月生产能力达几十万台的大型GSM手机生产企业。公司有专门的研发人员和雄厚的技术实力，产品的质量因此得以保证，在中国市场以及WCB集团内部都多次获得质量殊荣。为了更好地满足中国市场用户的需要，公司迅速实施了本地化生产战略，一方面提供市场急需的产品服务，另一方面积极培养本地人才，实现经营管理的本土化。

　　在相继获得ISO9002认证和英国BABT认证后，2000年，北京WCB被评为电子行业百强企业。这一年，其产品全线飘红，以GB801型手机为例，就曾经居于广州市场手机销售的榜首。2001年初，公司召开了誓师大会，把手机的销售目标定在了400万部。所有员工都是踌躇满志，情绪高涨。

　　然而，谁也不会料到这样一个技术过硬、资金雄厚的公司会出现市场“危机”。先是2月份时，公司推出的GB801型手机在市场上遇到了麻烦，用户反映该款手机通常在使用一个月左右后，就会出现闪屏、错码、缺行，甚至自动关机、键盘不灵等现象。这也是公司产品第一次因为“质量问题”而大规模返修。事件一出，市场销售量骤然下降了30%，更严重的是，用户似乎也失去了对品牌的信任。

　　如果说上述问题是来自外部市场，那么更为严重的问题则来自于组织内部。随着中国国产手机加入竞争行业，北京WCB面临着前所未有的人才挑战。1998年科健开始生产手机，接下来，厦华、TCL、波导、海尔、海信相继开始了手机生产，国产手机显现出飞速发展的势头。1999年国产手机在中国市场所占份额尚不足3%，2000年已为8%，2001年更是上升到了近15%。与这种市场威胁相伴的，是人力资源威胁。北京WCB的关键技术人员开始流失，而那些暂时没有离开的技术人员也抱怨声声。通过调查，北京WCB的领导层发现，技术人员不满的原因主要集中在工资方面，这还得从公司的用人制度上说起。

　　人才流失，原薪酬制度显现弊端

　　像许多日本大型企业集团那样，北京WCB通信设备有限公司在人力资源管理方面延续了日本企业赖以自豪的终身雇佣制和年功序列制。

　　终身雇佣制，简单地说就是员工一旦进入企业，通常就会一直工作到退休。实行终身雇佣制，企业可以放心大胆地培养员工，不用担心员工接受培训后或成才后会跳槽。另一方面，员工会像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作。在这种制度下，员工与企业之间是一种“一荣俱荣，一损俱损”的共同利益关系。企业经营得好，员工就会待遇高，奖励多；倘若企业因为经营得不好而倒闭，员工就会失业。因此，在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受减少工资、降低福利等个人经济损失，为企业分忧，与企业共渡难关。从某种意义上说，正是这种与日本民族文化相融合的制度，为日本企业建立了强大的人力资源基础。

　　年功序列制的逻辑是，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，新员工进入企业后，在相当长的一段时期(5～10年)内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升。

　　北京WCB公司从成立之初就按照WCB集团的做法，实行了终身雇佣制和年功序列制。在公司人员考核上，没有绩效发展体系，工资待遇过于平均，内部工资差距不大。

　　具体来看，北京WCB从事技术研发的关键人员由于工龄短，工资待遇并不高，大大低于同行业厂家的技术研发人员。而公司的行政人员及其他支持人员却由于工作年限长而获得了较高的待遇，他们的工资明显高于行业内水平。相反，其他很多手机厂商的人力资源政策则与是特别偏重研发人员，工资上也给予了很大的激励。在这种工资制度下，随着外部人力资源市场的吸引力越来越大，北京WCB的关键研发人员开始流失。

　　变革准备

　　公司领导层也已经清楚地意识到，沿袭WCB集团人力资源政策的一些做法已经无法满足目前的形势要求。经过认真分析，领导层决定在稳定生产和市场开发的前提下，对公司多年来的人力资源政策尤其是薪酬政策进行变革。

　　首先公司领导层向WCB集团汇报了薪酬变革的背景和初衷。这件事情在整个集团影响很大，因为这将会影响到集团人力资源管理的传统。考虑到经营环境的变化以及公司的具体情况，集团认可了公司的变革思路。

　　之后，公司领导层决定引入外部咨询公司，希望利用专业化的分析工具和理念为变革提供高效快捷的解决方式。于是2003年3月，W&M咨询公司成为了北京WCB公司的合作伙伴。W&M咨询公司是世界知名的人力资源咨询公司，曾经为全球500强中的400多家企业提供过人力资源咨询服务，1995年进入中国市场，积累了丰富的中国本土咨询经验。

　　为了更好地进行分析诊断，北京WCB公司决定成立一个薪酬方案协调小组与咨询公司对接。这个内部协调小组由公司的人力资源总监张然负责。张然是一所名牌大学的MBA，有过近10年的人力资源管理工作经验，一年前加入公司。

　　张然深知工资调整是一件非常困难的事情，尤其是改变人们已经习惯的工资系统。他决定让外部咨询公司的人员去说服组织内部人员。他和W&M咨询公司的人认真设计了咨询流程，并安排了大量的访谈、研讨和培训，以便咨询公司的人能够充分接触公司人员。

　　在进行了两个月的详尽调查后，W&M项目小组和张然领导的协调小组决定采用点因素分析方法，重新评估岗位价值。另外，与薪酬相关联的工作分析、绩效评估也成为咨询公司着力的方向。

　　因为张然的工作性质，在整个诊断和设计过程中，张然自始至终地都在积极参与。尽管张然解释说新的工资方案是由W&M咨询公司设计的，但许多员工认为张然一定给咨询公司提供了很多信息和施加了很大压力。一时间，张然几乎和新的工资方案划了等号。

　　变革之后

　　半年后，W&M咨询公司结束了咨询项目并且提交了咨询报告，其中包括岗位评估的详细文件以及WCB员工工资设计草案。

　　北京WCB公司对W&M咨询公司的工作给予了相当程度的肯定，认为咨询公司带来的是一套基础性的方案，传递了一些理念，带来了新的东西，是规范化、标准化的。但同时，公司领导层知道，这场变革不同于其他变革，它涉及到员工收入变化这样一个敏感问题，需要慎之又慎，要仔细估计到每个人可能的变化，以及由此给业务带来的可能影响。领导层认为，咨询公司提供的整套方案与公司的实际还有一定的距离，还要根据公司具体情况进行一些调整才能最终落地。

　　于是从W&M咨询公司2003年9月提供报告到2004年4月，张然根据公司的实际情况，对咨询公司的方案进行了一些调整，使得改革方案温和了许多。尽管如此，工资改革的方案一推出，整个公司顿时掀起了惊涛骇浪。

　　在新的工资方案中，员工的薪酬发生了很大的变化：关键技术人员和一些关键岗位的人员的薪水大幅度提升，而行政、支持性人员和操作层面的工人降薪幅度比较大，尤其是一些老员工的工资降幅很大。最大的加薪幅度有80%，最大的减薪幅度达到了60%。

　　加了薪的员工没有到处宣扬、称赞变革的好处，可减了薪的员工却会满世界地宣扬变革的弊端。特别是对老员工来说，由于时代的进步和信息的更新，这些员工往往成为变革中被降级减薪的主要人群。人老了，在组织中就有一种老资格的意识，也会有一种更强的自卫心理。他们通常会认为自己在企业干了这么多年，没有功劳，也有苦劳，把青春都献给了企业，现在却突然被降了级、降了薪。“为什么被降级减薪的就是我？”虽然张然不停地解释说明，如果工资不进行调整，公司就会面临巨大的问题，但是人们的情绪还是进一步地恶化。

　　咨询公司已经走了，北京WCB的员工都认为“罪魁祸首”是张然，是他用所谓的西方的工资体系替代了他们已经习惯了的工资系统，是他降低了他们的工资水平和尊严。随着方案一天天被执行，员工的情绪有了失控的苗头。有些人开始采取一些非正常的手段对张然进行攻击和诽谤。也有些人开始质疑：“在实施变革时，一定要尽量照顾到所有层级员工的感情和需要，尤其对于生产制造型企业，如果把基层制造员工和支持人员的薪金降得过低，是不是会影响到产品的质量和产量，是不是会影响到企业的声誉和发展？”。

　　这时的张然希望得到那些薪酬提升的人的支持，但是这些改革的获益者并没有明确地站出来表示支持；张然也试图得到公司领导的支持，但领导的话语却含糊其词。张然似乎被抛弃在了变革的孤岛上。

　　半年后，在顶住了各种压力后，北京WCB公司的新工资方案在跌跌撞撞中开始执行。关键人员的流失问题得到了一定的遏制，公司的经营业绩也有了一定幅度的提升。但是还是有一些员工无法接受自己工资下降这样一个现实，同事的敌意以及领导层的含糊都让张然倍感失落。“怎么会变成这样呢？”张然实在有些想不通。