危机管理(4)

　　生存还是死亡？

　　——处理危机的专业性

　　文/沈健

　　现代企业的重大风险主要来自于经营财务状态、用户质量事故、重大人事变故、投资及战略失败、遭遇司法等等，而这些的危机本身也许并不具备致命的危害，一般可以通过紧急应对加以解决。真正的危机在于由此而引发的舆论危机，这将在全部的范围内影响企业的销售、供应和资金状态，甚至引发产、供、销关系与金融关系的紧张，影响市场的急剧萎缩。所谓树大招风，越是影响大的企业在遭遇危机时，它的反弹就越大。

　　企业危机有很多种，这里大体列举三种类型：

　　1. 突发型。这是最危险的一种，突然爆发且无事先征兆。创维集团前两年遭遇的重大危机就属此类。

　　2. 渐变型。如同温水中的青蛙，不知不觉，舒服得很，不想跳出来，随着水温的升高，逐渐四肢无力，最后被蒸熟。一些企业不注意环境和自身状态的变化，危机意识淡薄，就属此类“青蛙”。在这里，科龙可算是一只被煮熟的“青蛙”。

　　3. 转移型。这类危机往往起源于一件小的质量事故或者其他事件，进而被放大，如果处理不好，则很小的危机就可能会转移至企业的方方面面。上世纪90年代销售额曾高达85亿元的三株集团就是如此，一个用户的死亡事件被媒体曝光，而三株集团又十分追求“真理”，定要打赢官司以辨是非，一年下来，官司赢了，市场变了，企业垮了。因为消费者是现实的，他们只要“开头”，不要“结尾”，在“天下纷传”的情况下，理智的消费者是不会再买他的东西的，于是商场也撤柜，工商又检查，真可谓“屋漏又逢连雨天，行船偏遇打头风”。

　　“说真话，立刻说”

　　企业存在的目的就是存在下去，就是争取生存而避免死亡，至于说赢利，这是企业生存的法则之一，而非唯一法则，不然一些企业为什么把大把的利润用于公益事业呢？资金等于企业的血液，但人并不是为血液而活着。对利润的理解不能是功利的、短视的，因为钱是赚不完的。企业生存几十年、上百年是最重要的，在这样一个漫长的过程中，企业不遭遇危机是不可能的。一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本经验就是说真话，并且立刻说。但是许多企业因为想不通这个道理，而在处理危机时，常犯五大忌：

　　1. 遮掩真相，欲盖弥彰。企业明明有问题，却遮掩甚至否认，这是非常危险的，一旦真相暴露，从道义上和市场上都将输得精光。须知：真诚面对大众是处理危机的第一要点。错了就错了，马上改正和道歉，是最好的选择。

　　2. 高层领导集体消失，讳莫如深，不接受媒体采访，封闭任何消息，以致舆论猜测，路人纷传，三人成虎，无事变有事，小事变大事，搞得内外人心惶惶，人人自危。事后辟谣，费时费力，难有成效。　

　　3. 生硬强顶，追求“真相”。殊不知，这样最容易激化矛质，扩大事端，造成不利于自己的社会议论话题。其实，对局部小问题应采取“息事宁人”的态度。至于真相如何，有时只能待事久自然明。

　　4. 轻视忽略，错失时机。突发危机事件的最佳处理时间，是在危机发生的48小时之内。在这48小时中，应当制定策略，缓和矛盾，主动亮相，引导舆论，填充记者和公众的想象空间，使他们按照自己的思路去走。如果延误时机，那你的工作就是到处去辟谣，穷于应付，百口莫辩，两相比较效果天差地别。

　　5. 计较于危机处理成本。许多企业不愿花钱去处理小的事件，而当事情闹大，处理成本则大增，且影响市场份额。食品、家电等行业最易犯此类错误，为了避免几千元的支出，而最后不得不花费几十万元。因此，判断事情的危害性质，防止事态扩大，建立畅通的危机反馈处理机制，是企业家们需要学习的一堂课。

　　沈健，2004年底当创维遭遇巨大危机时，他应用自己成熟的新闻工作经验和企业管理经验，起草了创维当日的公告以及所有媒体应对材料，并首先提出争取四大家电连锁商的声援行动，此后，又主持了创维长达一年多的