在危机当中试图回避问题的企业将失去信任

　　“在危机当中，尽早承担起解决问题责任的企业赢得人们的信任；被认为试图回避问题的企业则失去信任。”

　　徐俊 杜邦中国集团有限公司中国区公共事务经理

　　在企业的经营过程中，突发事件和危机是不可避免的。而企业应对危机的表现是企业软实力的体现。

　　在企业危机应对中有三个环环相扣、密切相关的概念：危机预防、危机管理、危机沟通(传播)。从案例中可以看出，欧尚公司在危机应对的这三个环节都存在值得改进之处。

　　三年前的长沙大学生失明一案使欧尚公司认识到危机预防的重要性。欧尚聘请了专业的法律顾问和公关顾问公司，并给各分公司进行了危机处理和客户投诉处理技巧的培训。然而，这些举措只是技术层面的，欧尚并没有全面审视整个产品生产和消费环节中是否存在薄弱环节或具有出现危机的隐患，也没有设立常效的企业突发事件应对机制和工作程序。这一系统的缺乏在这次危机应对过程中表现得非常突出。

　　就危机管理和传播，危机应对专家们总结出9个成功因素:：

　　1、迅速掌握事实；成为可靠信息的源头；保持信息的通畅流动。

　　案例中，我们能清楚地看到，欧尚公司意识到要成为可靠信息的源头，并保持沟通的有效和畅通，但至少在问题出现的第一天中没有把握舆论的主导权。

　　这种情况的出现与企业管理层对企业自身责任的认定和处于“企业政治”的考虑有着密切的联系。

　　2、确认问题的本质，判断该问题影响的短期或长期性。

　　欧尚中国的产品质量本身可能没有问题。欧尚中国所面对的更大程度上是舆论管理和有效沟通的挑战。在这一问题的把握上，欧尚中国管理层在短期和长期利益、体现企业社会责任和由此可能带来的法律纠纷之间摇摆不定。

　　或许一个经典的危机应对案例能够给欧尚的管理者们一些启示。

　　1982年9月29日，美国芝加哥地区发生了服用泰诺(含氰化物)中毒的事件。起始有3人服用该药片中毒死亡，随着消息的扩散，据说有250人之多因服用该药而死亡。一时间美国上下谈药色变，而泰诺制造商——美国强生公司也为人们所痛斥。

　　当时，泰诺控制着美国35%的成人止痛片市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。如果处理不当，不但会失去这个市场，而且会导致公司崩溃。针对出现的危机，强生公司临危不乱，首先向全国的医疗机构、药品经销商、医生发出警告，回收在外的所有泰诺药片，对受伤害者家属进行慰问，同时通过仔细调查研究将真实情况通过媒体告知公众。

　　在该危机处理过程中，强生公司回收了数百万瓶泰诺药片；通过对800万片的检测，发现仅一批药片(不超过75片)受到污染；同时调查表明，实际的死亡人数为7人，且全在芝加哥地区。警方的调查最终表明，该案是人为投毒所致。

　　由于采取了有效的危机传播，事后全美94%的消费者了解了有关情况。

　　在这一经典危机公关案例中，强生公司始终将公众利益置于首位，通过沟通清晰地告诉公众：我们关心所发生的危机，并正采取行动加以解决。

　　在危机中，强生公司通过显示自己的社会责任心，赢得社会公众的信任，挽救了危机。危机事件后，公司改进了产品包装，泰诺药片以抗污染包装的形象重新投放市场，不但在短短5个月内夺回了原市场份额的70%，而且利用当时美国政府正在制订新的药片安全法之机，加大宣传力度，对美国食品及药物管理局新规定做出积极反应，率先使用“防污染包装”，最终在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了竞争对手。

　　3、有专人负责：明确责任、明确授权，并且告知企业全体员工。

　　我们前面已经提到，经过三年前的危机，欧尚中国并没有组建专门的企业危机应对机制。

　　4、组成危机应对团队。

　　案例中，孙磊所召集的公司各部门总监、公关部全体员工、法务部全体员工的会议，可以被认为是应对此次危机的团队。但由于这样的组合是临时搭建的，而且公司没有常效的危机应对的演练和程序磨合，因此在讨论应对策略的会议上，大家观念和出发点不一，难以形成共识。

　　5、策略到位。

　　有效的危机应对来自于有效的应对策略，包括危机管理策略和沟通策略，这些策略的核心是为了解决问题、为了应对受影响的群体、为了企业今后的发展。

　　而欧尚中国管理层的应对策略更多考虑的是企业自身甚至是管理者自身的利益，没有考虑消费者的利益，对供应商和经销商这些关键的业务伙伴最终也是采取回避、拖延的策略，这是有害于问题的解决的。

　　我们前面讲到泰诺的例子，现在再举一个负面的例子。

　　今年央视“3·15”消费者权益日晚会上，仅有8年历史的中国企业“欧典地板”迷失在“百年德国品牌”光环之中。事发后，面对媒体的穷追猛打，欧典不是认真评估此次危机的全部风险，而是匆忙将自己捏造洋血统的行为轻描淡写地解释为“宣传失误”，并为减少眼下的退货损失而身陷频繁的律师团会议当中。对于“欧典”的应对失措，国内品牌专家们得出这样的论断：危机影响周期的长短取决于欧典处理危机的态度与方式，如果有壮士断腕的决心，或许欧典这个品牌还可以在废墟上重新站立起来，但如果本着过于计较眼前利益的心态及策略，将意味着品牌的永远消亡。

　　6、沟通集中管理：对沟通的管理就是对信息的流入和流出进行规范。

　　在欧尚，公关部成为企业对外沟通的窗口，而且在通讯联络上，公关部保持了与媒体的沟通，对记者的质询没有回避。这是正确的。但欧尚没有明确应该发布怎样的信息、该由谁出面发布信息、在什么时候、以何种形式发布。这些都需要进行计划和管理。

　　而且，企业发言人机制需要在平常进行甄别并加以培训，才能保证在关键时候发挥作用。

　　7、考虑问题对所有市场的影响。

　　现代通讯技术的发展促进了信息传播的速度和广度，很少再有仅局限于单独某地的事件了。因而，在处理危机的时候，需要考虑事件对本地、全国乃至国际市场的联动效应。

　　欧尚全球总部对产品危机的全盘把握也有值得商榷之处。其产品部门给欧尚中国的传真中指出，“欧尚护理产品可能会存在一些问题，目前还在调查中”，但却没有指导各区域市场应如何应对这一问题。

　　再有，在日本、香港市场出现产品问题质疑之后，至少在欧尚亚太地区并没有形成统一的应对策略。

　　8、考虑所有受影响的群体。

　　而欧尚中国考虑更多的还是自己的短期生意和高管自身的“仕途”。

　　9、期望最好的结果，同时准备应付最坏的局面。

　　欧尚选择的是回避和走一步看一步，希望大事化小、小事化了，尽量转移公众的注意力。

　　以往的企业危机应对的事例表明，在危机当中，尽早承担起解决问题责任的企业赢得人们信任；被认为试图回避问题的企业则失去信任。企业一旦丧失了人们的信任，也就丧失了自主解决问题的资格，也就意味着将企业的软实力置于任人攻击、破坏的境地，这对于企业的生存和未来发展是根本性的损失。