不可低估国际品牌的国际风险

　　王庐霞 易为公共关系公司客户总监

　　对于欧尚公司而言，这场危机可谓为“飞来横祸”。一件表面上与本地市场毫无关系的事件一夜之间突然降临，而且影响之大、后果之严重让企业措手不及，更不用说它还选择在一个企业决策者即将荣升亚太总裁的关键时期。看起来，无辜的欧尚中国公司真是“比窦娥还冤”。

　　但是，在这场“冤屈”之后，还是留下来几点值得我们思考的东西：

　　首先是国际化品牌的国际风险问题。

　　随着全球化的不断升级，企业的跨国经营和国际化发展迅速。但是，这种国际化并不是简单的国际分工、全球销售，更重要的是品牌的全球化。一方面，强势的国际大品牌在进军某个地区市场时会带有先天的优越感和势如破竹的影响力，这就是国际化经营的优势之一；但另一方面，国际化带来的连带责任和连锁风险也在所难免。也正是后者导致了今天欧尚的“飞来横祸”。日本、香港地区某些尚未确定的调查事件导致中国媒体和公众的巨大猜忌，并使企业可能面临八千万的经济损失，这还不能说明连锁风险的快速波及效应和严重程度吗？这件事对跨国公司的警示也与几年前著名的康泰克PPA事件有异曲同工之效。

　　而且，对于经济高速发展的中国而言，这种连锁风险似乎有日渐加剧的趋势。开放程度的提高使越来越多的中国人能够熟练使用英文，发生在国际上的大小事件通常会通过国际互联网在几分钟内传到国内，并在中国“好事者”的推动下，标准或不标准的汉化信息又通过网络和媒体传遍全国。

　　同时，中国的强势发展也逐渐吸引了大量的国际眼球，随着华侨和华人的世界之旅，讲中文的人越来越多。一个以东南亚和东亚为核心的华语经济圈也正在形成。在有近60%华人的新加坡、40%华人的马来西亚、印度尼西亚等国，国际品牌的行为对中国的影响无处不在。无论哪一市场发生的问题都会畅通无阻地瞬间传遍华夏大地。如果再有哪位专职“恐龙”在猫扑等BBS网站上发条信息，那更是雪上加霜。所以，在中国的国际品牌必须对国际化风险有很好的心理准备和应对方略。

　　另外是危机管理的时间节点问题。

　　随着企业防范意识和公关专业化的提高，似乎人人都知道了“危机发生后关键的24小时”原理。但对这“24小时”的理解和算法，一个常见的误解就是从大家上班时间起开始计算。如在本案例中，张娜说“从昨天晚上到今天早晨我的手机都打爆了”。这说明她的“24小时”观念并不是在接到危机信号后计起，而是等到了大家都上班以后。所以，白白浪费掉了宝贵的十几个小时。所以，我们所说的24小时不能按照上班时间计算，而是在危机发生的第一时间内就要动起来。试想，作为一个职业公关人的张娜如能在接到电话的当晚通知高级管理层，并在当晚一点以前而不是第二天下午一点，召开会议商讨具体对策，又怎么会有第二天下午会上的相互指责、不知所措的情况呢？

　　下面，让我们根据案例的描述来看看欧尚公司在处理此次公关危机中到底存在哪些漏洞？

　　漏洞一：文中的“关于公司产品的质量问题，已经引起日本和香港媒体的竞相报道，中国市场难免也会引起连锁反应。”

　　反映出一个问题，即当危机发生的时候，欧尚对危机的敏感程度很低。现在的社会是资讯如此发达，像这种全球性的企业有着全球化的连锁市场关联，在某地发生的事情很快也会在短时间内波及其他地方，好的监测体系应该对本类危机有着很强的敏感探测，不论中英文都应该很快的反映到公司。

　　漏洞二：“危机事件发生后的24小时非常重要，我们要抓住有限的时间，把事态的影响缩小到最小程度。”

　　这里的24小时的理论正确，但是起点有问题，因为我们所言的24小时不是指在24小时内做出反应，而是发生危机的第一时间，即零时开始处理，不可能是媒体的正常上班时间，而是媒体上班前决定应对策略。

　　漏洞三：“我们已经注意到香港市场发生的此类事件，中国内地现在销售的产品绝大部分是中国内地生产的……”张娜用习惯性的公关术语回答道。

　　这个时候我们不能用术语等简单的答案来回应媒体，这时候最重要的是证据，而证据不是空洞的语言，而是有力的数据支持，这些平时就需要做相应的工作，积累大量的资料来支持。

　　漏洞四：文中提到，8年来，欧尚公司并未碰到过危机，这说明企业的自我感觉过于良好，企业管理层的心态过于平稳。一个企业，随时都要有危机心态，时刻对处理危机有准备。

　　本案例中很多地方处理方式过于私人化，过于感性，将很多容易澄清的问题处理得不明朗。事实上，处理危机时最重要的就是理性、冷静的处理。

　　漏洞五：文中提到的总公司发来的传真，其实有很多用途，更多是为了澄清事实。但是，作为公司高层管理人员，对于这样的一个从技术上来澄清事实真相的传真，并没有好好加以利用。其实，这样一个传真应该能更好地缓解当事人的紧张心态，从而有利于更好地、更有效地处理危机。

　　漏洞六：会议中，公司副总裁夏彬对张娜的工作提出了质疑，这说明了很多公司的高级管理层对公关的理解还不够。公关不等同于媒体关系，公关也不可能解决所有技术上所能出现的错误。面临这么大的事故，不仅仅是媒体关系可以解决的，也不能依靠媒体关系。而且关键时刻互相指责，自乱方寸，是处理危机的大忌。

　　漏洞七：文中的公关公司的建议处理方式有不妥，停止销售的处理方式过激，没有必要。

　　日本的危机从去年10月已经开始，发生危机的原因并没有查清，也许是某供应商的问题，也许是研发的问题。这个时候说出停售这么严重的处理手段，肯定会在企业内部引起恐慌。

　　一个产品出现了问题，应该立刻进行分析，弄清问题的真相与源头，从而迅速有效的处理危机。

　　漏洞八：公司的财务总监张彬认为不能承认自己的产品有问题，这样会造成财务损失，完不成财务指标，对公司总部不好交代。

　　一个很简单的道理是，不是说不承认产品有问题产品就真的没问题。如果产品有问题，要勇于承认。同时，有总部的传真作为依据，说明这是公司的一个全球性问题，而非中国市场的问题，这样或许可以避免总部对指标的追究。

　　另外，一个八千万元损失尚可用金钱衡量，可是如果品牌出现了损害，整个公司形象有了损失，就不是八千万元可以弥补的了。

　　漏洞九：案例中，出于个人职业前途等方面的考虑，作为公司总裁的孙磊，有些心理矛盾和犹豫不定。在这个时候，公司负责人的忧虑心态是很常见的。此时公关公司的意见是企业负责人应该采纳的一个解决方案。同时作为负责人，也一定要考虑其他方面的建议，同时要以一种更平静的心态去处理问题。

　　对于本案例中遇到的问题，我认为，除案例中公关公司提出的第一条建议略有些过激外，其他都很专业了。毕竟产品召回是一个不得以而为之的“刮骨疗毒”的狠招，尤其是中国这样的公众对“召回”的认识还比较初级的市场上，这招对企业自身的伤害实在过大。而且，该案中还有很多不明朗的地方，似乎没有必要在开始阶段付出如此代价。

　　所以，我认为，除案例中公关代理公司所述第一点不必采用外，其他措施都是可行的。另外，还可再采取以下几点措施：

　　1、提供媒体和政府部门中国本地生产和销售的产品的相关证明及质量证书，证明本地产品与香港、日本产品的不同，并保证向媒体通报欧尚香港及日本事件的解决方案；

　　2、加强内部沟通，以公司总裁的名义致内部员工一封信：说明情况及公司的负责的态度和积极的解决方案。同时，强调内部纪律，统一对外口径；

　　3、将中国公司的解决方案通报欧尚全球总部，并对损失情况进行最悲观的预估(要特别抄送能决定孙磊升迁的人)；

　　4、通过亚太总部要求对香港和日本发生的情况进行详细说明，并随时通报事态进展；

　　5、制订短期内的形象广告和公益广告的加强宣传计划；

　　6、制订紧急公益活动及公司形象宣传活动计划，争取短期内的高正面曝光率，并引起社会对青少年健康问题或其它与欧尚产品领域相关社会问题的关注，引导舆论走向；

　　7、及时总结本次危机事件中的得失，并制订具体方案来改善公司的危机预防体系。

　　事实上，危机转移是72小时后即应考虑的问题，因为人们的记忆是短暂的，对于发生危机的大企业，尤其是对于那些生产与身体健康等产品有关的企业，在危机发生后就应该想到一些策略来处理。比如，新产品上市的活动，周年纪念日等活动。因为对于中国媒体来说，尤其是对于关系很好的媒体，对于危机企业普遍会有一种同情心态，事后会有“补偿”心理来发一些特稿，大稿等。对于欧尚这样的企业，做一些慈善及公益活动也会对公众形象改良有很大帮助。