产品开发危机与IPD的兴起

　　长城战略咨询

　　一、 产品开发面临的挑战

　　20世纪90年代以来，企业在产品开发中逐渐面对越来越多的挑战，主要表现在两方面：一方面，许多企业新产品开发过程效率和成功率低；另一方面，客户的需求越来越多样化和复杂化。

　　1、新产品开发过程效率和成功率低

　　新产品开发对企业越来越重要，但新产品开发往往具有失败率高、成本高和风险大的特点，新产品开发的现状不容乐观。PDMA和Booz Allen Hamilton Surveys 1998年的资料显示，在产品开发过程中新概念成功率仅为1/7；50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。另有研究表明，约33%的新产品在最终上市阶段被证明失败；仅有1/4的开发项目开发出成功的产品。为了使得新产品开发的风险最小化，收益最大化，有必要对新产品开发管理进行改进，实现有效的新产品开发。

　　导致新产品开发过程效率低和新产品失败率高的原因可以分为三大类：

　　产品开发缺乏市场导向。具体表现在：以产品为导向，缺乏详细、准确的市场调研和客户需求分析，缺乏对市场发展趋势的预测与把握，在产品的设计与开发中没有依据顾客需求，没有考虑竞争定位，从而导致设计开发出来的产品没有竞争优势，以致产品根本没有市场，被淘汰出局。

　　技术障碍。造成技术障碍的主要原因有：技术上存在困难，关键技术无法突破；或者技术上可以实现，但成本太高，商品化难度大，从而导致产品中途夭折。

　　产品开发过程管理存在问题。产品开发过程管理本身存在问题，缺乏科学的管理模式，具体问题包括：产品开发没有被作为一个过程来管理；产品开发各阶段缺乏严格的评审机制，在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致问题积压到后续阶段，造成后期频繁修改，多次返工，开发周期延长，成本剧增；没有有效的技术沉淀，技术重用度差；各部门之间缺乏有效的界面管理和沟通机制，导致协作混乱，效率低下；项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责，等等。

　　2、需求多样化和复杂化

　　企业产品开发面临的另一大挑战就是市场对产品的需求越来越多样化、复杂化。20世纪80年代末工业模式大多是研发什么就销售什么，因为只有技术突破才能带来大量需求，属于技术推动消费，产品也是以标准型号为主。比如从收音机到电视技术的实现，技术进步带来个人电脑的产生和越来越广泛的应用。但随着技术的不断进步和竞争的加剧，客户有了更多的选择，不仅仅满足于标准化的产品，传统的技术导向型的产品开发模式面临巨大挑战。

　　二、 IPD的起源

　　在市场全球化、竞争全球化的压力面前，产品研发作为企业发展战略的重要构成，其管理的有效性已经成为高技术企业的成功要素之一。面对产品开发中的各种问题与挑战，为了提高新产品开发的效率，提高企业效益，世界级高技术企业近年来纷纷投巨资于研发管理。在这种趋势下，面向流程的跨职能集成产品开发管理体系(IPD)应运而生，并且己经被越来越多的企业采纳。

　　IPD是英文“Integrated Product Development”(集成产品开发)的缩写。IPD作为新产品开发管理的一套模式、理念与方法，兴起于上世纪的西方企业。IPD的思想来源于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法(Product And Cycle-time Excellence，缩写为PACE)这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔·E.麦克哥拉斯的一部著作PACE-Product And Cycle-time Excellence。麦克哥拉斯在书中详细描述了这种新的产品开发模式包含的各个方面。在此基础上，IBM、

　　最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品构建两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发以及为顾客和股东提供更大价值的目标。