身子处在一个大公司的领导者位置上，脑袋还停留在以往小团队的管理经验里

　　看了这篇案例后，我的心里其实沉甸甸的，因为数年前就在国内的一家大型IT企业中就发生过完全类似的事情！

　　其实，这样一个简单的典型管理情形，不断地在各个大小公司中以各类版本演绎着，其关键的观察点有两个：

　　一个是管理者怎样才能成为领导者。管理大师们早就区分了管理者和领导者的区别，不是在职位上，而是在行为模式上。管理者更侧重的是控制，而领导者更侧重的是引导。而厉温则恰恰没有完成这样一个角色的转变，身子处在一个大公司的领导者位置上，脑袋还停留在以往小团队的管理经验里。不过，这还不是最关键的，因为很多走上领导位置的，都会有这样的体会和经历，最为致命的是，厉温满脑子的精英思想，在他的心目中：除了他自己，其他人都是可以代替的，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”。从他问大家“和绅怎么死的”就暴露无疑了，他忘了一点，你不是乾隆，连收拾和绅的嘉庆都不是，别人的选择多得是，何况，即使别人是和绅，至少你也要学学嘉庆如何收拾和绅的呀，他对嘉庆“先忍着、找证据、寻盟友、待机会”的收拾和绅策略一点也没有了解！结果就是自己成了和绅，让更高层的人收拾了！

　　由此可见，不是说你被任命为CEO，你就一定是一个领导者了，你可以拥有职位权力，但是不一定拥有威信，更不一定会有你想要的结果，员工不是随便摆布的棋子，他们对于领导者的领导能力最有鉴别力。一个真正的领导者是关注他人利益、能够顾全大局、能够驾御局面的人，不是一个随意使用权力的人。

　　颠覆以前的管理模式是正常的，伊梅尔特对于韦尔奇的颠覆就是如此，关键在于如何颠覆。作为领导人要清楚：你是员工的领导者，而不是组织架构的领导者，你领导的是有思想、有能力的人，而不是权力本身。

　　另一个就是公司高层如何选拔关键位置的领导者。坦率地说，厉温的悲剧不能全怪他，任命他担任这个位置的顶头上司也应该负有不可推卸的领导责任，他们没有很成熟的培养关键岗位领导者的成熟模式。从厉温的行为观察，他是一个缺少管理大组织的经理人，突然被任命为这么一个重要的关键岗位，他难免会有不适应，自然而然地会用管理小团队的方式来应对这么大的组织，特别是面对大陆如此文化背景下的大公司。而且，决策层也没有很下功夫地去了解厉温的性格特征和行为模式。

　　美国领导力研究学者曾经做过一个调查，结果显示，75%以上的CEO或者高层领导者被董事会赶下台不是由于他的业绩不好或者能力不强，而是由于其本身的不良性格。

　　因此，公司决策者在任命如此重要的领导者时，不仅要看候选者的能力和业绩，还要仔细观察这个人的性格特征和行为模式。如果观察失误，这可能会毁了整个组织，如果在战争中有可能是全军覆没，而如果在商场上，可能会是对组织的毁灭性打击，此次厉温“新政”就是如此，要恢复到厉温以前的状态，要付出更大的代价，甚至可能多少代价都不一定会达到目的。