游击思维阻碍国际化

　　8月28日，在上海举行的以“整合、跨越”为主题的康奈经济论坛上，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图指出,在即将迎来改革开放30周年之际,中国需要越来越多的本土企业参与国际竞争,达到国际化标准。

　　事实上，改革开放以来甚至更早，中国一批大型国有企业就已经走了出去，典型的代表是五矿、中粮、中化等传统贸易公司，以及中远、国航这类业务本身就具有国际化特点的国有企业。2001年年底，中国世界贸易组织WTO后，怀着“工业强国”梦想的我国许多优秀企业产生了强烈的国际化冲动，在尚未规划好自己的国际化战略思路及战略实施路径时，就带着浪漫主义的情绪和理想主义的气慨踏上国际化的征程。令人扼腕心痛是许多原本非常优秀的企业演绎了“出师未捷身先死”的悲剧。

　　TCL西洋折戟

　　- 2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司(简称TTE)；

　　- 2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移 动电话业务，成立了TCL-阿尔卡特移 动电话有限公司(简称TAMP)。

　　- 2006年10月底，TCL终于无法支撑亏损，宣布TTE欧洲业务开始重组，重组的主要内容包括：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。

　　- 2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。“终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。”按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的“TCL-Thomson 电子有限公司”(简称TTE)最终保留下来的只有涉及重要客户(家乐福等)与OEM 的业务(俄罗斯和东欧国家客户订购的“THOMSON”品牌电视机)。欧洲工厂裁员的补偿标准是世界上最高的，此次重组的预估成本为13亿元(即9000万欧元)，加上前面的亏损，TCL集团为此次国际化付出的代价大约为50多亿元！

　　成功的企业各有各的成功，不成功的企业都是相似的。在8月9日举行的“2007百度世界大会”上，香港中文大学首席讲座教授郎咸平在分析一些国内企业国际化惨败的经历时说，“中国企业的国际化征途遇到很多问题，因为他们没有明白什么是国际化。”

　　达娃之争

　　- 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为

　　- 娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

　　- 当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了达能和娃哈哈之争。

　　法国达能集团和以宗庆后为首的原娃哈哈班底的纷争是实力雄厚，且有丰富国际商业经验的跨国企业集团，与短小精悍，拥有高超丛林生存技能的国内企业，这两种特殊经济形态之间的较量。这种较量，在外资进入中国后，大规模遍地开花地发生在全国各地。

　　跨国企业有什么？资金雄厚，各种明面上的优惠政策支持，各种操作中的不成文的政策倾斜，外企自身发展累积的经营管理经验，其中包括设置各类经营制约陷阱。不足是，缺乏野性。

　　国内企业有什么？本地本乡的人脉，身处其境有助政策解读和政策规避。不足是，资金，和规模化经营管理经验。

　　用排兵打仗来看，跨国企业打的是阵地战，国内企业擅长打游击战。游击战是非正规作战。以袭击为主要手段，具有高度的流动性、灵活性、主动性、进攻性和速决性，游击战在中国有悠久的历史。公元前512年的吴楚之战中，就有游击性质的作战行动。相传为黄帝风后撰写的《握奇经》认为：“游军之形，乍动乍静，避实击虚，视赢挠盛，结陈趋地，断绕四经。”对游击部队的作战行动，作了生动的描述。在中国共产党领导的革命战争中，游击战具有十分重要的地位。在改革开发初期，中国企业的这种游击战打法，有效地阻击了跨国企业在中国市场的攻势，取得了很多的成功。

　　然而，全球化时代人类已告别了“丛林时代”，进入规则的世界，国内企业如果想成为真正的民族工业，必须在成长中逐步放弃人治，放弃人治下不规范的擦边球小手段等在过去丛林生存中行之有效，但对大型企业而言，影响企业文化和企业正规经营的那一套做法，逐渐从游击军步入正规军，放弃游击打一场硬碰硬的阵地战，犹如解放战争时候的三大战役。

　　而娃哈哈们与达能们的战争，才刚开始，好戏还在后头。

　　中外企业跨国并购反差巨大

　　“我以为2亿美元就能拿下。” 因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，5月1日坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。

　　其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。

　　中国企业跨国并购战略与跨国公司反差巨大

　　首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”(dog)业务。以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德(Schneider)电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特(Alcatel)手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊(Thomson)公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。

　　而联想2004年收购IBM PC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。

　　但是，法国联合利华(Uniliver) 1999年其租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。法国达能(Danone)2000年其收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌和华东地区桶装水的领先者。相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。

　　其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。

　　例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。具体表现在产品、文化、人员以及消费者的整合方面处理不当，导致亏损加剧。

　　而跨国公司在中国市场的扩张活动则呈现出更为谨慎和系统性的特征，包括在收购后的品牌运作等方面都有战略性的规划和掌控。例如，联合利华收购“美加净”后，为了达到了消除竞争对手的目的将此品牌雪藏，

　　收购后联合利华对“美加净”不闻不问，甚至降低价格使其沦为低档品牌，使大量“美加净”的消费者转变为其成了联合利华自有品牌“洁诺(Signal)”的用户。而与此同时，联合利华在收购“中华牙膏”以后，自2001年起在其原有的品牌基础上大力投入，使得2003年中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15%左右。

　　中国企业：国际化并购中的“机会主义者”

　　从以上分析可以看出，中国企业在国际化收购的过程中所处的状态，也就是风险偏好程度以及公司治理的角度均与跨国公司呈现显著不同(如图所示)，而这恰恰是中国企业跨国并购战略与跨国公司收购中国公司策略巨大差异的由来。

　　企业家的风险规避程度，决定企业是否偏好于抓住跨国并购的机会，以及是否对并购对象的状态慎重考虑。企业家风险规避程度越高，则在机会面前更为谨慎，并更倾向于仔细考察被收购业务的状态，从而选择经营良好的业务；企业家风险规避程度低，则更可能倾向于迅速抓住机会，更可能收购那些处于下降状态的业务。

　　公司治理结构，决定企业的国际化收购策略决策是否能够被通过，是否事先确定收购后系统的运营规划。公司治理结构越完善，则更可能在通过收购计划时企业已进行了充分的尽职调查(due diligence)，并且已对收购实施后的策略制定了完善的实施计划；公司治理结构不完善，在通过收购计划时企业可能并未进行详细的尽职调查，并且对收购后的策略仍缺乏系统的规划。

　　综上，依照不同的企业家风险规避程度和公司治理结构，进行国际化收购的企业有四种类型分别是：创业者(entrepreneur)、精打细算者(calculator)、机会主义者(opportunist)和保守自满者(satisficer)。

　　中国企业管理者的国际化意愿和“家族式管理”的公司治理结构，使中国企业在国际化收购中呈现“机会主义者”的特征。从内部因素来看，优秀的中国企业其管理者都怀有国际化的强烈意愿，欲在国际市场延续在中国市场上成功。当然中国企业家风险偏好的特点，在众多优秀企业的成长过程中发挥了重要的作用。例如，联想、TCL、海尔等企业的崛起都离不开其创始人不畏风险的创业家精神。

　　从外部因素看，一些国外的公司欲出售的业务，为中国企业实现其国际化的强烈意愿提供了“机会”。但是这些欲出售的业务通常是“瘦狗”业务，继续经营的风险较大。因此，中国企业家容易基于以前经营成功的经验，急于把握这种国际化的机会，因而敢于收购经营风险较大的亏损的海外业务。

　　同时，由于“家族式管理”的公司治理方式，中国企业管理者的并购决策比较容易被公司内部通过并实施。但是，在快速做出决策的同时，对于并购目标的尽职调查以及并购后如何整合双方资源等方面，可能存在不足和缺乏系统的策略规划。

　　相较而言，跨国公司在中国的跨国并购过程中呈现“精打细算者”特征。跨国公司一般从成立合资公司进行制造或销售开始，逐渐熟悉市场后才开始采取并购，这是稳健扩张的过程；另外，由于跨国公司的公司治理结构完善，因此其并购决策在通过和实施之前，通常会对并购目标企业进行谨慎的尽职调查，也对并购后的经营策略制定明确的规划。

　　中国企业面对跨国并购“机会”需冷静

　　中国企业应重视在中国市场的竞争中提高国际化经营的能力，而不应过于乐观地将能力培养的过程寄希望于国际市场。首先，中国的市场的潜力很大，很多产业的市场饱和度远低于国外市场，这也是跨国公司进入中国市场的主要原因；第二，与在国外市场上中国企业与跨国公司的能力差异相比较，在中国市场上中国企业有更大的优势；第三，随着跨国公司大规模扩张，中国市场也不断地呈现国际化的特点。因此，国际化经营的能力提升应该是一个立足中国市场、随着中国市场的国际化逐渐培养起来的过程。

　　另外，中国企业在国际化的过程中，应转变家族式的管理思路，建立起科学的公司治理结构。建立现代化企业制度，提升企业管理能力，从而为中国企业国际化经营奠定基础。在用人模式方面，应突破家族式管理的“血缘”、“地缘”等限制，而采用既熟悉中国企业文化、又具有国际化管理经验的经理人。在企业决策中从“人治”向“法治”转变，从而降低国际市场上经营时决策错误的风险。

　　当然，中国企业也应冷静对待国际化并购的“机会”。国外公司急于出售的业务多为盈利能力较差的业务，这是否能够成为中国企业在国际市场中的盈利业务，是中国企业面对并购机会时首先要考虑的问题。在自身能力不足以及对收购后的策略尚未清晰规划的时候，中国企业不应盲目实行收购的行动。

　　并购并不是国际化的唯一途径，中国企业应采取渐进的方式，以多样化的形式进入国际市场，从而增加海外经营成功的可能性。首先，可以先通过设立海外办事处，寻找国外市场上具有“比较优势”的可利用的当地资源，熟悉市场后再采取恰当的机会；第二，在了解市场的同时，寻找可以资源互补的当地企业，以合资形式进入海外市场；第三，可以根据自身的资源禀赋，在产业链中占有优势的业务环节，以独资的形式经营；而在不占优势的业务中，采取与当地企业进行合作或并购的策略。

　　中国三星经济研究院

　　旅鼠、DNA和国际化

　　一、旅鼠的启示

　　听过旅鼠集体自杀的故事吗？旅鼠大多生长在地球的北端，如美欧、加拿大，它们靠吃植物和杂草(如草苔)为生。一个广为流传的悲壮情景是：每隔一定的周期，成千上万的旅鼠就会集结成一个巨大群体朝一个方向直线迁移，直到海边的悬崖峭壁，它们毫不犹豫地纵身跳下，最终全军淹没。

　　其实，旅鼠自杀只是人们的误解。真相是，旅鼠宁愿相互厮杀也不会选择自杀的道路。旅鼠也许是世界上繁殖能力最强的物种之一，它们每6周就可以繁殖出新的一代，这使得旅鼠赖以生存的食物赶不上它们生育繁殖的速度，为此，旅鼠的一生都在为抢夺本土食物资源忙碌。当旅鼠数量巨增、本地资源耗尽而导致争夺食物、空间甚至配偶的竞争愈演愈烈时，为了寻觅生存所需的新的食物，旅鼠群中就会“流行”集体出逃寻觅新的生存之地，甚至不惜跳下大海，企图在海的对岸找到新的栖息地。可悲的是，它们贸然进入自己不熟悉的领地，不惜一切超越自己的危险极限，其结果就导致了“自杀”的现象。旅鼠所具备的能力和智慧并不足以支持它们跨洋过海。

　　那么，如果让旅鼠插上翅膀，它们的命运又会怎样呢？插上翅膀的旅鼠也许能飞越过海，逃过被淹没的命运，但很难想像它们能在一个全新的陆地上存活。那里的食物、气候、竞争环境将完全有别于它们所熟悉的原生地，如果是沙漠，它们必定被渴死；如果是热带雨林，它们又必定被温热的气候折磨。即使让旅鼠变得像狮子那般大，它们也只会沉得更深、跌得更快、死得更惨。“大”也改变不了他们的命运。

　　旅鼠的极限之所以脆弱而危险，那是因为种种原因它们赖以生存的DNA(基因)太弱，只能维持在有限的空间和时间生存，但却不能变强变大；它们的技能也仅仅只够帮助它们到达海边的悬崖峭壁，而不能游过大海，更不用说在新环境下生存。即使插上翅膀，旅鼠也没卓越的智慧和超强的能力成为新环境中的成员，旅鼠要变强并在任何环境条件下生存发展的前提是：进化它们的DNA、蜕变和重生！

　　二、中国企业“走出去”

　　旅鼠的命运让人联想起中国企业全球化“走出去”的命运。中国企业在本土经历愈演愈烈的疯狂竞争，在过去20多年基于“抢占资源”(如依赖政策、关系、自然资源)先机的竞争下，崛起了一批“胜出”的企业。市场演变至今，几乎所有参与者都不惜血本地进行“价格战”以进一步争夺市场空间与资源。其结果，一边是中国企业的本土利润变得越来越轻薄而资源也变得越来越稀缺；另一边是，为了寻求新的生存、发展空间，国内成功企业越来越多地试图走向国际市场，而他们又将这种“低价优势”拿到国际市场上去对付那些跨国企业。

　　遗憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中，好些国内市场的领先者闯荡国际市场留给人们的，只不过是一次又一次残酷的失败教训，中航油、中川国际、长虹电器、德隆、温州轻工业企业等等，无一例外，大都铩羽而归。

　　然而迷雾、陷阱、障碍终究抵挡不住巨大的诱惑，也不能磨灭中国企业走向国际市场的雄心壮志。壮士一去不回头，联想收购IBM个人电脑业务被国内媒体形容为“蛇吞象”的典型个案，它正在激起中国企业新一轮的全球化浪潮。

　　我们不敢预测中国企业在今后的全球化竞争中会有怎样的结局，但我们可以对中国企业的过去、现在和未来进行掘地三尺的探索和思考：是什么导致本土市场的成功企业在国际市场上铩羽而归？阻碍中国企业全球化的根源的什么？中国企业要怎么做才能在全球化进程中崛起？

　　三、问题的根源在哪里

　　是不是换另一种战略、用另一种策略或者引进另一种新技术，中国企业就会与跨国公司缩短差距？或者保持另一种紧跟时代的速度、运用另一种营运模式就会缩小与跨国企业的差距了？难道全球化的阻碍就这样消失了？这好似在问：是不是给旅鼠插上翅膀，它就能变雄鹰呢？显然，问题的根源不是差距本身，而是造就这些差距的企业主体。

　　中国是一个大国但却不是一个强国，很大程度上是因为中国企业不“大”、更不“强”。中国企业在过去20年有非常不俗的商业表现，他们大都能以惊人的速度在最短的时间内完成资本的原始积累。无论是当今的优秀企业如联想、海尔、TCL，还是昨日的明星像巨人、爱多、太阳神，他们都有让外国企业望尘莫及的灵活头脑、精明手腕、冒险精神和拼搏意志。但在国际市场上，中国企业的优点和成就就变得微不足道了，他们看上去与那些跨国公司差距如此巨大。

　　戴尔的收入是联想的17倍，而盈利水平是联想的20倍以上；思科的收入是华为的近5.7倍，而利润也是华为的7倍以上。一件在中国制造的产品只值几美元，为什么到了外国企业的手上就可以值上百美元？这其中的价值增值部分是如何创造出来的？中国企业为什么没有能力在产业的高端创造高附加值的价值？这不禁让我们困惑：是什么使得中国企业不大、更不强？

　　中国企业与跨国公司的差距正是在于这种创造价值的技能的差别，创造价值的技能就是创新的能力，而创新能力就是我称之为能力DNA的精髓。

　　达尔文进化论预示着，物种的竞争优势还取决于物种的基因DNA组合。像所有的物种一样，企业也有自己的能力DNA。强大的能力DNA会赋予企业强大的生命力，是企业能力DNA的不同带来了企业的根本差距，从而使企业赚取利润的能力形成巨大的差异。那些没有能力(DNA弱势)创造价值、赚取利润的企业，就没有能力成长，就没有能力变强，更不用谈用什么去回报股东、去善持员工、去回馈社会、去实现崛起的理想。

　　与全球跨国企业相比，中国企业在表面上显现的是“小”与“大”、巨大反差。他们就像是匆匆忙忙觅食的旅鼠，太弱小了，而那些睿智自信的跨国企业更像是“老奸巨猾”的鹰，正在他们头上盘旋。

　　幸运的是，与自然物种不同，企业能力DNA不仅可以承传，还要以重树和造化。你很难想像让旅鼠插上翅膀它就会变成雄鹰，并进化到生物链的高端，成为天马行空的“空中王子”，在任何环境条件下都能生存发展。但对你可以从企业诞生的那一天起就培育、打造企业强壮的能力DNA。

　　四、是什么造就了能力DNA

　　没有人能否认：在正常状态下，人们的行为是由自己的思想所控制的，而不同思想的人、不同思维能力的人，其行为和行为结果也是不同的。中西不同的思维，造成了中西不同的行为。这里所说的思维行为是指企业的思维行为，而不是个人的。企业思维行为正是企业能力DNA的凝结和表现。那么企业思维行为又是怎样形成的呢？企业的思维行为是在特定环境和知识下滋养和演变的，而企业能力DNA的迥异正是这一逻辑的反照。

　　经典心理学、哲学家证明了环境是影响思维和行为的根源。中国环境下产生的企业思维行为必然有别于西方环境下培育的企业思维行为，从而导致不同的思维行为定势。思维和行为的定势决定了能力DNA的内涵和精髓，也就有了不同的创造价值的技能，最终决定了企业不同的创新素质。

　　中国20多年的变革经验和西方300多年的历史积淀打造的显然是不同的思维行为和不同类型的“物种”。

　　从瓦特的蒸汽机技术创新开始，西方300年的市场演变，万变不离其宗地循环着这样一种规律：市场的成长从最基本层次——技术创新开始，然后是产品创新，公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济社会发生变革。

　　这种以技术落后创新为源“点”、从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一项技术、产品、服务的创新必须强力而有社会变革，这样才可将创新推动到更高层次，如程序创新。这有点类似武林中人练功，先将低级别招式练到十成功力，才可炼就更高一级别的功夫。经过步步为营的创新推动，创新渗透到社会的各个地区角落，同时也将市场编制成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场我称之为“系统市场”。

　　西方老牌公司，如IBM、通用电气等，都有着共同的成长路径：技术—产品—工艺—组织—产品，到成为支持国家经济的中流砥柱。不停的创新让他们延续生命，不断的竞争使他们变得强大。这些企业留给国家的不仅仅是金钱财富与荣耀权力，更重要的是：他们留下了成长的经验、做大做强的秘诀、败而不倒的奥妙。

　　与西方市场发展轨迹相反，中国市场发展的开端是从宏观层次，即国家层次上的“激进变革”为起点的。1978年的改革开放，是一次自上而下、从大到小的影响深远的历史变革，它从中央到地方、从政府到百姓、从粗放到集约、从思想到认识、从宏观到微观地向社会的所有层面和角落辐射，形成一种全“面”的创新真空。其结果，在中国社会的各个层面都创造了市场真空，从消费品到工业品到服务业，每一个领域都充满机会。因此，无论是无业者还是学者政府官员，万众“下海”，一个巨大无规则的真空市场，20多年来被机会主义思维行为填充和瓜分，形成了“碎片市场”。

　　在这样的环境下，你会有什么样的思维行为？无论你的回答是什么，中国企业现实的一般表现是：短(短视)、平(降价)、快(快速)。

　　中国企业的这些表现使他们非常出色地阻挡了跨国公司在本土市场的垄断地位，例如戴尔、惠普个人电脑巨头在美国市场虽能占大半壁江山，但在中国却不得不屈从于占了1/4以上市场份额的联想。不幸的是，当中国公司海外遇到跨国公司时，恰恰是他们在中国环境养成的精明、快速、灵活等“好习惯”妨碍了他们战胜跨国公司，使他们的全球化进程受阻。全球性跨国公司的优胜之处，就是中国企业的伤痛：

　　1、他们在科技发明基础上永无止境的创造发展(技术产业化)，而中国企业善用关系、获取政策等资源；

　　2、他们耐心地选择有机的成长方式，并在成长过程中一开始就专注于做强，而中国企业较浮躁，倾心于快速、飞速；

　　3、他们经历无数竞争形成和经济萧条周期的锤炼而积累起来的经验曲线，足以使他们充满智慧地对待机遇和危机，而中国企业一直伴随着GDP的增长曲线成长，他们的经验单纯、浅薄；

　　4、他们拥有超群智库专家(如全社会的经济学家、管理学家、咨询专家)，不断地将他们的实践经验提炼成理论，促使他们的知识结构不断更新，而知识和他们的超强的学习能力使他们的追求创新成为可能，中国企业大都处在知识(包括经验曲线)的饥渴而饥不择食；

　　5、支撑他们做强的动力是个人奋斗的激情、社会责任感和历史使命感：中国企业的动力可能比较混杂，还没有形成主流。

　　“点”与“面”决定了创新深度和广度的差异。“系统市场”的特点注定企业在竞争中以“强”制胜，而“碎片市场”的特点却以“快”抢占机会。“强”的可以在机会消失后创造机会，“快”的把机会用完后可能就要相互厮杀。一个是“碎片市场”，另一个是“系统市场”，它们培育的是完全不同等级或层次的企业思维和行为，这种差距导致中外企业能力DNA强弱的迥异。

　　中国企业还来不及建立强大的能力DNA去支撑其深度创造价值，就会被迫要面对扑面而来的全球化竞争。是死是生，完全取决于他们将拥有什么样的能力DNA。中国企业如果不进化、蜕变和重生，就更有可能在全球化的市场演变过程中被“滤除”。

　　五、为“强”而为

　　支持企业创新而创造价值靠的是企业内在能力，有深度创新的企业、产业、国家一定有极强的内在能力。没有强壮或强大的能力去创新才是中国企业全球化受挫的根源。企业内在创造价值的能力就是企业的能力DNA，它既是西方企业“强”的理由，也是中国企业“弱”的根源。

　　看一个企业的“强”与“弱”，就是要看它拥有什么级别的能力DNA组合。在全球化现有格局思维下，一个弱势的企业一定会像旅鼠一样，只有一个初级的能力DNA组合。这样的企业依赖于基本商业资源如当地政策、关系、自然资源等“比较优势”，运用基于事件的决策而将这些基本资源转化为企业内核——这种内核是一种基本的商业技能，如快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等等，这样的企业只拥有“相对

　　另一方面，一个在全球强大的企业一定会像雄鹰一样，拥有一个超级能力DNA组合。在这个组合里，知识、经验、智慧已成为这种企业的终极性商业资源，嵌进了它的机体成为它的“绝对优势”，而且它可以不受任何空间、环境、条件的限制，而将这些资源组合成企业创造价值所需的营养元素。这样的企业具备的是动态技能的企业内核，它掌握了如何创造“创造价值”的诀窍，让竞争对手仿不了、偷不走，所以它拥有的是“绝对竞争力”。

　　如表1所示，即“强”与“弱”企业的比较。

　　“相对竞争力”只能在有限的时间、空间环境下支持企业生存，而“绝对竞争力”却能让一个企业跨越任何时空，总是成为竞争的“适者”。

　　今天，大多数中国企业仅仅只拥有“初级”的能力DNA组合；在未来，中国企业会拥有什么级别的能力DNA组合呢？这取决他们选择什么路径进化、修炼和蜕变他们的能力DNA。

　　中国企业全球化进程有三种竞争格局：

　　1、在本土“碎片市场”变强，并在类似的新兴市场扩展。在这种格局下获胜或变强壮，都要求企业要拥有一个被称为是“超越初级的能力DNA组合”；

　　2、第二种格局是进入“系统市场”变得强大，这就要求企业必须拥有“高级商业区DNA组合”；

　　3、真正的全球性精英企业是那些既能在“碎片市场”和新兴市场成为行业的主导企业，又能在“系统市场”成长壮大并与全球精英企业平分秋色，而不受限于地域变化的公司，这样的企业一定拥有“超级能力DNA组合”。

　　全球化企业的商业内涵就是要使企业的销售收入和利润来源于全球市场，特别是来源于全球的主市场，因此，创建能在本土市场变“强壮”的能力DNA组合，是中国企业全球化生存的基础；而拥有全球市场特别是主流市场创造价值、击败对手的高级能力DNA组合，是中国企业在全球崛起“强大”的关键；不仅如此，中国的企业家还必须紧跟上全球化管理思维的新浪潮，以使自己有能力更智慧地为企业决策领航。