专家点评：康尔如何医治整合之痛

　　专家点评

　　整合三线业务决不能仅仅考虑渠道和绩效，而首先要把握的是三支队伍的融合问题。所谓融合又包括两个方面，即“融心”和“融智”

　　理实国际咨询集团战略管理咨询顾问 朱晓宇

　　业务整合是企业做大做强的常用手段。对于中国的消费品市场，在老百姓对产品品牌价值普遍缺乏认知的情况下，“渠道为王”是很多产品厂商的共识。所以，康尔集团通过整合渠道资源，统筹三线业务，是符合公司集约式发展和提升市场竞争力的合理战略途径。因此，荣升三大业务线营销总监的刘进的烦恼，不在于业务整合本身，而问题出在对战略的理解和执行上。

　　因此，医整合之痛，要依次地看执行者的“脑”、“心”、“手”。业务员出身的刘进有着丰富的基层经验和踏实肯干的工作作风，这无疑是他成为中层乃至高层管理者的基础，但只有这些素质还不足以使他胜任管理者的角色。

　　管理者首先需要的是眼光，对于刘进来说，首先需要的是“洗脑”。随着角色的变化，看待问题的角度和层次也必须进行相应的调整。销售主管的出发点是单一产品线的销售业绩，而营销总监看待问题的出发点应当是通盘的战略、长远的考虑，即有所取、有所舍、有所为、有所不为。或许刘进在进行业务员绩效和渠道经销商调整之前，应当先考虑战略层面的三个问题：公司这样做的根本目的和发展目标是什么？是考虑现在绩效还是着眼对未来的积累？是要做强三大业务，还是为了整合资源而不是业务本身？明确了这样三个问题，实际上是在战略层面梳理了整合的思路，如果这个时候需要“烈士断腕”，那也是长痛不如短痛的问题了。

　　“人们不拒绝改变，但拒绝被改变。”“攻心为上”，这是领导者的一大领导哲学。整合三线业务决不是仅仅考虑渠道和绩效，而首先要把握的是三支队伍的融合问题。所谓融合又是两个方面，即“融心”和“融智”。

　　业务的协调首先是人的协调统一，而中国的企业存在着复杂的企业政治和裙带关系，业务重组和战略组合往往失败于复杂的企业政治的争权夺利之中。对于领导者，这是无法回避的现实。因此，高明的领导者不是纠缠在纷争之中，也不是“一刀切”式的“一碗水端平”，而是要跳出既得利益的反反复复(当然领导者要首先抛开个人自身的短期利益)，换一个角度，以企业的长远发展和团队的共同利益来驱动重组变革中的员工的心态。这就需要前一步所说的，领导者自己要明确公司的战略目标和途径，之后向各路干将讲清作战目的和方式，以及战争胜利后的丰厚回报，即短期绩效和长期激励相结合。

　　“融智”是业务整合的实质，是整合的方法，是“手”的操作问题。确实“术业有专攻”，但通过团队重组和沟通交流，并非“隔行如隔山”。业务团队完全可以打破过去以产品线为划分的营销组织形式，转变为以区域为划分的新的作战单元。这样，熟悉不同业务渠道的业务员在同一区域内协调配合，既可以发挥各自的专长，又形成了产品和渠道的互补，实现真正的渠道整合。同时，组织形式决定了绩效方式。刘进对于业务员绩效的困惑在于如何平衡每一个人具体的工资水平，而真正的平衡是永远无法达到的，管理者能够做的是改变绩效的“游戏规则”。可以以团队或区域整体绩效来取代业务员的个人绩效，这就从根本上改变了业务员的着眼点，让他们从以前关注每个产品是否好卖、每个人的既得利益，到关注每个区域、每个渠道的销售状况。

　　当刘进解决了内部的一系列战略落地的调整之后，解决外部经销商的问题就迎刃而解了。统一厂商和经销商的利益是渠道整合的根本，而这个根本是源于厂商营销团队从关注产品到关注渠道的根本性改变。促销、供货等的方式也由产品营销变为渠道营销。各渠道的经销商也就不再关注到底卖哪种产品，而更关注在为谁卖产品了。至此，业务重组和整合的战略可以得到真正的落实，刘进也就尽到了营销总监的职责了。

　　业务整合最重要的是认真规划，而不是简单地拼凑和组合。从长远考虑，制定相应的阶段性策略才为上策

　　赛迪顾问企业战略咨询中心 曾

　　康尔公司面临的问题是许多实施多元化战略的企业都要面对的。康尔困境产生的根本原因：一方面，有限的资源不能支撑多线作战的需要；另一方面，业务整合缺乏深入思考和认真规划，导致内部员工和代理商的双重排斥。从目前态势来看，如果不采取更加有效的行为，业务整合大有“胎死腹中”的可能。

　　从案例可以看到，康尔的业务整合是为了有效地整合资源、降低公司的运营成本，实现公司三大业务的统一、协调发展。业务整合必须思考三个问题：第一，康尔为什么要进行业务整合？第二，不同业务整合与独立营销的界限在哪里？第三，如何实现多产品业务的整合营销？如果这些问题没有想清楚，康尔的整合工作会困难重重。

　　康尔能够从业务整合中得到什么？从理论的角度分析，业务整合是流程整合、信息整合、人员整合，实现营销各部门间的协同配合，增强营销中心的市场竞争能力。从康尔的营销现状来看，通过业务整合，有利于提高营销人员的市场开拓能力，提高代理商管理和服务能力，拓宽三大业务的渠道网络，降低分散配送带来的高运营成本。

　　不同业务整合与独立营销的界限在哪里？康尔三大业务的整合应有“等差”，不能一视同仁地进行业务整合。例如，定奶渠道是液态奶的重要营销模式，就未必适合

纯净水营销。业务整合营销主要包括三个层次：产品线大类的整合、营销辅助性活动的整合、多类产品线全方位的整合。其中，全方位整合营销是指营销渠道、人力资源、物流配送、管理、服务以及品牌等多方面实行全方位整合。

　　如何实施多产品业务的整合营销？从以各产品线独立营销走向多产品业务整合营销，是从里至外的大手术，康尔必须完成一次从头至尾的系统性变革，包括从员工观念的转变，组织架构的调整、营销流程再造等多个方面。

　　从康尔现有表现来看，一方面，大多数管理层和员工对业务整合认识程度不高。作为业务整合的最高执行官，刘进更是带着强烈的抵触情绪。在缺乏共识和详尽规划的情况下，刘进采取了冒进的整合方式，触及员工薪酬和代理商利益等敏感话题；另一方面，中心高层对“优势业务带动原则”缺乏正确理解，没能深入挖掘纯净水产品的营销优势，仅仅将业务整合局限于营销队伍和代理商的整合。

　　鉴于康尔目前的状况，业务整合工作的成功还需要解决好以下三个问题：

　　一、解决沟通不足的问题。管理层必须进行宣传普及，说明业务整合的价值和意义，纠正员工对业务整合的错误认识。只有行之有效的沟通，才有可能降低员工对业务整合的排斥心理，上下一心达成目标。

　　二、划清业务整合和独立营销的界限问题。代理商“放大优势产品、削弱劣势产品”的经营策略会抑制劣势产品的推广和销售；而纯净水、方便面、液态奶三大业务的产品同质化程度不高，市场竞争地位悬殊。综合上述两点，盲目地集合三大业务的代理商是不可行的。但是，在康尔多产品业务的营销中，无论是哪种类型的产品，也无论三类产品线有多宽，进行人力资源系统、物流配送、客户关系管理、财务等后勤支持系统以及产品品牌策划、推广的整合都是可行的，因为这些工作所需技能的同质化程度都较高，能产生比较显著的整合效益。

　　三、循序渐进的整合流程。操之过急的整合策略遭遇着员工和代理商的排斥，成功的业务整合必须拥有周密谨慎的计划安排，根据整合力度大小及引发的变量多寡可分为工作改善、流程再造、组织结构调整等几个阶段。首先，三大业务的领导层必须转变思路。如刘进需要正确对待整合事宜，而李俊、胡光对削权非常不满；再者，对现有的营销流程和组织结构进行调整，充分整合中心营销辅助性活动。借助这些活动，有效地降低运营成本，提高三类业务的品牌知名度和市场

竞争力；最后，在做大做强三类业务的基础上，全面整合渠道网络。

　　至于案例中提到的薪酬整合问题，刘进可以制定基本工资定级表，扩大“累计销售绩效”等历史性评价指标的权重，提成工资政策保持不变。在这种情况下，凭借以往优秀的业务表现，纯净水业务营销人员能够得到较稳定的薪酬，合理拉开与其他两类业务营销人员的基本工资水平，并随着方便面、液态奶业务的不断壮大而趋于持平。

　　不同的产品类型，要形成整合，必然会对业务本身造成影响，可能是短期的销量下滑，也可能是根本性的战略错误

　　迈尔整合营销传播集团策略总监 倪旭康

　　有一个小故事：一个人养了一只狗和一只猫，由于狗和猫大小的差异，主人在门上开了一个大洞、一个小洞，以期望猫走小洞而狗走大洞……但结果却让主人失望，他发现，猫根本就不走本该属于自己的小洞。

　　这说明，人为规定事物的发展途径时，经常是错误的。

　　康尔的渠道整合，就是强行把不属于同类性质和市场阶段的事物放在了一起，结果，造成了谁都无法走自己最适合的路。

　　对于业务整合和渠道整合，将造成三大方面的改变：

　　1、渠道模型与经销商模式的改变

　　在渠道结构相似的过程中，确实是某些产品可以通过同样的渠道来进行销售。但不是所有的渠道都具有能销售多类产品的特征。很多时候，往往由于渠道的改变，而造成产品的滞销甚至死亡。比如，在中国的杂货店里，卖一个价值非常昂贵的物品，那这个物品是永远卖不掉的。其实，这就是消费者对于渠道有自己固有的概念，不是看到任何商品都能接受，而是与渠道的档次相匹配的产品才会接受。

　　对于康尔来说，方便面、纯净水、液态奶是三类截然不同的特征渠道产品。纯净水的主要渠道在于桶装和零售；液态奶在于社区和零售；而方便面则只能选择零售与批发。因此，在不同的终端面前，必然会造成经销商的困惑和疑问：究竟自己能否满足不同的终端需求，能否将原来所具有的优势放大，会不会因为业务的增加而造成自己资源的浪费和成本的增加。

　　不同的产品类型，要形成整合，必然会对业务本身造成影响，可能是短期的销量下滑，也可能是根本性的战略错误。

　　2、利益分配与盈利模式的改变

　　经销商本质来说是一个利益大于道义的团体。在经销商已经成熟的产品过程中，即便产品利润较为薄弱，但也可以通过销量的提升来形成弥补，同时可以带动其他附属产品形成规模销量。因此，在经销商的产品线中，一定有成熟产品、非成熟产品。对渠道进行整合的过程，就意味着必须改变经销商本来固有的产品结构，使原来成熟或者不成熟产品的比例相应增加。

　　产品线的改变，将造成经销商在推荐单一产品的过程中，成本发生较大的改变，从而造成经销商盈利模式的改变。比如原来销售纯净水，能成为带货产品，每单位获取零利润，但通过其他产品的配销，将使其他产品的利润获得增加，从而使整个经销商在业务拓展的过程中，有良好的赢利能力。但随着产品线的改变，经销商要将成熟的纯净水与不成熟的方便面和液态奶都要进行利润配比的考虑。为了拉动不成熟的方便面和液态奶的销量提升，可能继续降低纯净水的利润，使每销售一单位纯净水，反而出现倒赔。这就增加了其他产品的销量压力，有可能造成整体盈利能力的降低。为了保证经销商的盈利以及企业本身的盈利能力，必须对经销商本身进行盈利模式的重新核算和设计。

　　3、组织架构与人员积极性的改变

　　对于康尔集团本身来说，由于业务的调整，将造成人员的调整和分配方式的调整。对于已经成熟的纯净水的业务员来说，基本工资的降低，有可能造成对整体收入的降低，缺乏安全与稳定感；而对于以方便面和液态奶为主要业务的业务员来说，提成的降低，将降低他们开拓新市场的积极性。因此，不论对于哪类业务员来说，都将感受到整合带来的弊端。

　　从以上的分析中，可以明确看出，目前康尔集团所做的业务整合及渠道整合，将给自己带来重大的潜在危机。从外部来说，将可能失去经销商的有利支持，从而削弱对市场的占有能力；从内部来说，将可能失去业务员的信心和动力而祸起萧墙。

　　对于康尔集团来说，如何稳定目前的格局，成为目前最重要的事情。