大企业病的前世今生

　　大企业病本质上属于企业组织结构问题，虽然，它会表现在员工身上，表现在企业经营的各个环节。医治大企业病的关键，在于企业高层经理人的结构和流程设计能力

　　大企业病的前世今生

　　◎文／朱志砺

　　《红楼梦》里有一句经典格言，叫“大有大的难处”。这话本来是说贾府家大业大，人口众多，管理难度大。用在企业管理上，这话同样成立。企业规模大了以后，很容易罹患“大企业病”。

　　曾经有一些管理学界的朋友尝试着归纳大企业病的各种表现。其中，有个朋友是这样归纳的：

　　“其病症是组织臃肿、人浮于事、有令不行、相互推诿、安于现状、不求进取、会议过多、决策缓慢、权利集中、事必请示、信息不灵、反应迟钝等。”

　　对大企业病的症候群做个归纳总结，当然是有意义的。但是，我要说的是，大企业病的症状，永远是个案的、动态的。不同的企业、同一个企业的不同阶段，大企业病往往不同，有时症状恰好相反。

　　比如，在集权经营的企业里，老总大权独揽，董事会上、工作会议上，老总一个人讲话，大家分头执行就行，不要问为什么。这样的企业里，大企业病就表现为，所有的高管都不负责任，没有一个勇于任事的。要解决大企业病症，只有一个办法，就是分权，责权利落实到人。

　　而在授权经营的企业中，问题就不是缺乏勇于任事的管理者，恰恰相反，高管们个个争事权、管辖权，大企业病表现为山头主义、独立王国。此时医治大企业病的关键，是总部的资源整合能力与文化整合能力，防止失控风险的能力。

　　大企业病确实大量存在于我们的企业，但是病症的外延却是动态的，没有，也不可能有一个权威的终极界定。

　　大企业病产生的机理

　　大企业病之所以广泛存在，原因在于，它和科层结构是共生的。

　　最能说明科层结构的案例，是军队的营、连、排、班建制。林彪元帅在内战期间提出著名的三三制，即一个连管三个排，一个排管三个班，然后，又把班分成三个组。一个连队一百多号人，如果连长要把任务分派到每一个士兵的话，他得花一天时间起草计划，花2个小时才能把任务落实到每个士兵。由于有科层结构存在，任务的分配与指挥的实施就变得非常方便，连长只要三句话，就能把任务分派清楚：一排正面主攻，二排打左翼，三排打右翼。至于怎么打，主要是各个排长的事了。

　　科层结构最显著的特点是：分层管理，逐级指挥。

　　管理有个跨度与宽度的问题。管理的跨度，是指管理者指挥的层级，连长还能记住全连100多号人的姓名、个性、能力特点，所以，从理论上说，连长可以直接调度手下每一个兵。可是，到营长、团长这个级别，手下管上千个兵，就不可能记住每一个兵的姓名、特点了。对团长来说，直接调度每一个士兵的理论可能性都不存在。他只能通过手下的营连长来调度士兵。从管理上说，是不赞成越级指挥的。而管理的宽度，是指每一个管理者适合管理的人数。实践证明，一个人适合直接管理的人数，在8到12人之间。超过12人，就要考虑增设一个层级，实施间接管理。

　　企业是盈利组织，同时又是科层组织。科层结构的设立，使得企业管理有了基本的规范，避免了混乱的产生。

　　企业要达成盈利目的，就要把整个经营链划分出若干个环节，设立相应的职能部门，去各司其责。以制造业企业为例，经营链上主要的环节包括产、供、销、人、财、物和研发等7个。要把这7个环节做好，就必须设立专职的职能部门。所以，全世界的制造业企业，在部门设置上都大同小异，都是生产部、供应部、销售部、人事部、财务部、技术部之类7大部门。

　　从企业职能部门的设立初衷看，体现的是一种分工协作原则。分工，使得各项业务更加专业化。比如专职的销售员，往往比兼职的销售员更熟悉市场，更加了解客户的需求，顾客关系也更好。

　　是的，我们必须首先肯定企业科层结构的积极作用。没有科层结构的基本原则，分层管理、逐级指挥，企业必然混乱。老总直接指挥门卫、生产工人，直接接待每一个供货商，每一个销售商，即使是神仙，也忙不过来。

　　在科层结构中的首席执行官，要学习的最大本领，不是怎么才能管好每件事，而是怎么少管事。管理的首要含意，就是管理者怎么通过别人去达成自己的目标。

　　但是，当企业的规模越来越大，设置的层级越来越多，科层结构就可能出毛病了。

　　经营信息的传导，指挥的实施，需要经过漫长的回馈线和指挥线，才能在最高层与基层之间走一个来回。而在中间的任何环节，都可能出现信息失真和指挥失灵。科层结构的伴生物——官僚主义开始出现，企业的市场反应能力弱化，创业激情消退，企业意志懈怠。

　　大企业病的诊治

　　我们知道，大企业病是科层结构的伴生物，而企业既是盈利组织，又是科层组织。如果企业为了克服大企业病，而彻底抛开科层结构，那企业迎来的只能是无序和混乱。所以，医治大企业病的关键，是经营变革，改造并建立新的更有效的科层结构。

　　韦尔奇主政GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。

　　企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。错，我可以负责任地告诉你，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织革命。

　　韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。拆墙拆的什么墙，拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。

　　韦尔奇的经营变革，是减少管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统科层结构，改组成扁平化的矩阵结构。

　　你制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求是吗？好的，我引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。

　　把韦尔奇的拆墙运动理解为企业文化运动，具有普遍意义，是个好榜样的想法，是很容易把中国企业引上歧途的。郭广昌说得很好，中国企业目前的主要工作不是拆墙，而是补墙。补什么墙？就是企业内的各个职能部门在能力上要更加专业化、职业化。

　　扁平化是个趋势，但是，中国企业的当务之急，我同意郭广昌的看法，还是要培育、提高职能部门的职业化、专业化水准。

　　为了医治大企业病，国内一些企业也做了大量工作。比如，海尔建立了一个“压力传导机制”，把企业面临的市场压力，通过人事奖惩系统，传导到每个员工身上。联想就更干脆，设立了“末位淘汰制”，通过中国劳动力市场的严峻的就业难现状，把饭碗问题作为激发“狼性”的刺激物。

　　就像大企业病的症状描述没有一个权威定义一样，大企业病的诊治，也没有一个标准处方。相信今天已经国际化经营的海尔、联想，也已经发现了，它们处理大企业病的经典处方，无论是压力传导机制还是末位淘汰制，在国际化经营中应该是无法走出国门的。

　　大企业病本来是个组织结构的问题，解决问题的方法，也应该在组织结构的设计和运行中去寻找。虽然，大企业病在企业的投资、业务、营销、士气等等领域都有所体现。

　　综观大企业病产生的原因和诊治的方式，我们不难发现：大企业病的症状是动态的、个案的。大企业病的产生根源，与科层结构息息相关，当我们解决了一种大企业病后，会发现，另一种大企业病会接踪而至。所以，没有终极的经营变革，企业需要不断变革，不断调整组织结构，才能使企业处于最佳状态，确保基业常青，实现企业的永续经营。大企业病本质上属于企业组织结构问题，虽然，它会表现在员工身上，表现在企业经营的各个环节。医治大企业病的关键，在于企业高层经理人的结构和流程设计能力。

　　(作者系资深企业战略咨询师）