从竞争力到适应力

　　商道中国·吴伯凡专栏·

　　习惯以成败论英雄的商业领袖们现在自然而然地把目光投向了东山再起的惠普。多年来麻烦不断的惠普在普遍不被看好中突然之间成为了IT业的“老大”。这家一直有实力但又总是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之叹的公司，在成立67年之后，终于不再“屈居”了。惠普收购康柏，在很多人看来不是明智之举。这场看上去像是在与戴尔赌气的收购让惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被从未进行过任何收购的戴尔重新夺回，进一步印证了人们最初的判断。然而，就在“这是一场典型的失败并购案例”几成共识的时候，惠普却不仅超过了戴尔，而且收入和利润超过了IBM。值得注意的是，戴尔不是在一时的业绩不佳中被惠普超过的，而是在业绩持续下滑同时惠普持续增长中被超过的。

　　戴尔的成功是“一个人与一个模式的成功”。现在回过头来看具偶然性，但这种模式的成功却有很大的必然。准确地说，戴尔的成功，是一个人和一个模式在一个时代的成功。商业史上，许多行业在特定的时代都有自己的“戴尔”。在

　　这些公司有一个共同的经营之道：凭着独特的成本管理方式，以明显的低价向普通人提供原本只属于少数人享有的产品，即提供“购买得起的奢侈”。这种产品的特点是：功能明确、单一，满足客户对这种品类的基本需求。这种产品的出现，常常是在这种产业的初级阶段，对于并不富裕的平民来说，有没有拥有这种产品或服务是最重要的，别的都是其次。拥有这种产品的门槛一旦降到足够低，大众就会蜂拥而至。

　　从迈克尔·戴尔在大学宿舍给买不起“正牌电脑”的同学组装电脑起，“戴尔模式”就诞生了。按需定制、直销、零库存，构成“戴尔模式”的三个特点，其实从戴尔组装第一台电脑就已经具备了。在戴尔大获成功之后，“戴尔模式”被众多的专家和媒体认为是伟大的创举，是极具创新性的战略。这很可能让戴尔本人哭笑不得，因为他最初采取这种经营方式，是一种不得已的策略。《哈佛商业评论》把戴尔模式概括为“虚拟整合的权势”(the Power of Virtual Integration)，这其实是把“空手套白狼的力量”这种通俗说法“哈佛化”了。这种既无充足的资金、也无高深的技术，更没有仓库和厂房的异类经营，让戴尔深谙“计白以当黑，计虚以为实”的虚拟整合之道，并看出了——“虚”的力量远大于“实”的力量，公司的竞争力不在于能真实地拥有资源，而在于能掌控、利用资源。

　　很多学戴尔的公司都把戴尔模式归结为“直销”，这无异于盲人摸到大象的尾巴就说大象像一根绳子。戴尔竞争力的真正来源是，始于客户需求信息的逆向虚拟整合。高科技制造企业通行的流程是：研发、采购、生产、销售，售后服务。如果按这种思路来经营，资金、技术是首要条件，没有这两样东西而谈创立一家高科技制造企业，无异于痴人说梦。但“攒电脑”让戴尔以逆向思维来看这个看似天经地义的行业假设的破绽。首先，他看到造PC无非是现成的高科技产品(主要是英特尔的处理器和微软的操作系统)装进大同小异的机箱，与高科技没有多少关系。用戴尔本人的话说，“我们善用合作伙伴，而不是浪费精力去发明那些已经被发明出来的东西”。

　　戴尔“善用合作伙伴”远不限于此。戴尔对合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研发”，而是“以终为始”——始于对终端客户的“善用”。戴尔的生意始于传统经营流程末端的“售后服务”(与客户的个人化接触)，整个流程就被颠倒了过来。用户向戴尔订货，对客户来说，是获得公司对自己的个人化服务，对企业来说，是获取真实、真接的客户需求信息。这个信息让库存问题在发生之先就被消除了。在戴尔看来，PC制造其实是将各种现存的产品打成一个客户所需要的“箱子”卖给客户，所以戴尔的业务其实是代客户购买“一箱子”组装起来的零部件，从而收取“打包费”。IT零部件如同农鲜产品一样易于失鲜和贬值(大约是每星期降价1%)，客户要你购买的这箱子东西在你的手里滞留时间越长，就意味着客户最终收到的这个箱子的价值越低。反过来，如果你能以最短的时间把客户所要的东西买来，你为客户创造的价值越大，客户接受的价格与成本之间的差价(即利润)就越大。零库存不仅意味着库存成本为零，而且意味着贬值为零。

　　当然，造成戴尔产品售价低而利润高的原因不仅仅是实现零贬值的零库存、免受分销和零售商的盘剥。戴尔对供应商的强大的议价权势和掌控能力也是其重要的原因。戴尔在这方面实行的是“挟客户以令供应商”的手法。戴尔采集(实际上是客户自己主动告知)的数量巨大的优质需求信息是戴尔最重要的资产，与竞争对手相比，它的供应商的数量少得多(核心供应商20个，外围供应商30个，而竞争对手的供应商往往有数百个)，这意味着它向单个供应商的采购量大得多，因此可以把采购价格压到最低。最重要的是，供应商虽然从戴尔那里赚取的利润相当微薄甚至没有利润，但仍然愿意成为戴尔的供应商，原因在于，戴尔拥有真实的需求信息，做戴尔的供应商可以看到市场的风向标，而其他客户需求往往是滞后的，所以供应商觉得成为戴尔的供应商，即使不赚钱也值得。戴尔的研发投入极低，原因在于它可以进行所谓虚拟研发：它把客户需求信息告诉供应商，供应商为了不失去戴尔这个大客户，最重要的是，为了生存下去，只得投入资金进行研发。同样道理，当戴尔要求供应商增加新产品线的时候，供应商也会积极响应。戴尔如此快速的成长，却从未进行过并购，原因就在于，它无需通过兼并一个企业就能增加自己的生产规模。当它要增加规模的时候，只需让供应商增加规模(无论是以内部投入还是兼并)就可以。

　　这就是说，戴尔通过拥有的客户资源和信息，获得了对供应商的巨大权势，在相当大程度上让产权上不属于它的供应商成为它的下属部门，戴尔向供应商派出的采购代表实际上成为供应商的真正的CEO。这就是凭借信息资源而获得的“虚拟整合的权势”。戴尔这家制造企业，实质上更像是一家信息中介企业和贸易企业，是PC制造业中的“沃尔玛”。

　　由此，我们可以想象戴尔在PC行业中的竞争力。在组织形式上，戴尔是一家真正属于21世纪的企业(组织网络化和虚拟化、轻资产的企业)。而戴尔的竞争对手中，很少具备这种组织形式和经营形式。

　　然而，这家“21世纪的企业”为什么突然陷入了经营困境呢？

　　(待续，详情请见《21世纪商业评论》3月刊，本文作者为《21世纪商业评论》执行主编)