输在终点的第一名

　　行业的先驱最终输掉了比赛，在这场比赛中，不仅比速度，更比智慧

　　文/陈茜

　　2006年10月26日，中国如家快捷酒店管理公司(Home Inns & Hotels Management)(以下简称“如家”)成功登陆纳斯达克。当国内对如家上市的欢呼一浪高过一浪之时，国内快捷酒店的先驱——锦江之星只能在一旁唏嘘。

　　按照中国一贯的传统思维，先发才能制人，后发受制于人。不过这个定律在中国的企业界似乎并不始终成立，在各类新兴行业中，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”或者是“青出于蓝而胜于蓝”的现象层出不穷。目前，在中国的各个领域，包括经济型酒店、商务服务、汽车后市场(包括维修装配和汽车美容等)、生活服务以及教育培训等，后起者正在焕发着勃勃生机，大有成长冠军之相，其势力直逼行业内的先进入者，甚至在某些领域已经超过先进入者，成为了名副其实的龙头老大。那么，究竟是什么原因使得新新势力如此锐不可当？行业内的先驱者为什么输在了终点？

　　如家之青VS锦江之蓝

　　如家的奇迹源于网上的一个帖子。2001年的某一天，携程网的创始人季琦在浏览携程网时看到一条网友的留言，内容是抱怨在携程网上预订宾馆价格偏贵。言者无心，听者有意，他发现这位网友一语命中了中国酒店业的命门——豪华的不够经济，便宜的不卫生且不实用。于是，从这一个帖子获得了灵感之后，季琦开始了开拓经济型酒店之旅。他先与首都旅游集团合作，后者投入4家建国客栈作为经济型酒店的样板，对酒店的每个细节都做出详细的规定，从此开始了特许经营和连锁经营。此后，如家进入扩张阶段，连锁之路已经渐入佳境，4年多的时间走过了其他酒店近10年的历程，发展成为国内最大经济型连锁酒店之一，成功接替了锦江之星在经济型酒店业内的“老大”地位。2002年，如家从4家连锁店开始，2003年发展到13家，2004年35家，2005年70家，目前已经突破了130家，这一数字大大超过了经营约10年的锦江之星。在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。

　　自2003年以来，如家就进入了高速发展期，成功引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者，成为国内第一家引入风险投资的经济型酒店。2005年后，如家更是提出了可持续发展战略，加速扩张，分布城市也从10多个扩展到40多个，实现了重要城市的布点，实现全国性的战略布局。2006年第3季度，如家的销售收入同比增长106%，利润增长近3倍，入住率高达94%。无疑，如家的发展势头越发不可收拾。

　　与如家的一路辉煌相对应的却是另一个先进入者的落寞。事实上，国内最先进入经济型酒店行业的却是锦江之星。1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%。锦江之星由此一举成名，成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

　　与如家的快速飞奔相比，锦江之星的步伐一度显得稳妥有余而进取精神不足。作为锦江之星的投资者，锦江国际集团(中国规模最大的综合性旅游企业集团之一)旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司，资本实力不可谓不雄厚。然而，从开业到2004年这7年中，“锦江之星”才发展了不到20家酒店，而且大部分落户于城郊结合部位，也没有完成全国的布点。到最近的几年，在如家、莫泰168、速8和其他竞争对手的凶悍进逼下，锦江之星大有猛醒之势，开始加快了扩张的节奏，目前在全国30多个大中城市有80多家连锁店，但在势头上已经落后于后进入者如家。

　　如家之所以能加速度发展，离不开风险投资的帮助，而在风险资本塑造“快公司”的时代，如家的发展战略似乎更获风险投资者的青睐。2006年10月26日，如家快捷酒店在美国纳斯达克交易所开始交易。其开盘价为22美元，高出发行价59.4%，成功融资1.09亿美元。在纳斯达克的成功上市给如家带来了充分的运作资金，使如家的快速发展之路得以顺利延续。而锦江之星的上市道路还似乎很不平坦，据相关报道，锦江之星将作为锦江酒店板块的组成部分，一起打包赴港上市。2006年11月底，锦江从香港发行股票募集了23亿港元，用途就是发展“锦江之星”。

　　分聚的对立

　　无独有偶，在楼宇视频市场，我们也能看到同样的例子，这就是聚众和分众之间的恩恩怨怨。聚众是国内较早进入楼宇液晶屏广告的传媒企业，然而，2003年5月，江南春注册成立分众传媒控股有限公司，进军传媒广告行业，开始推广他所包装的“户外生活圈媒体群”的概念，从而揭开了聚众与分众之间针锋相对竞争的序幕，在名称、圈楼、融资、上市、人事震荡、行业标准、市场份额、收购兼并等八个领域开始了血腥的厮杀。

　　然而，在这场大对决中，由虞锋率领的聚众明显处于下风。2005年初，根据CTR发布的报告，在全国13个城市覆盖楼宇数量上，分众传媒以70%的份额稳居第一，聚众传媒为28%，打着“分众传媒”字样的液晶广告屏，现已经覆盖全国40多个城市近2万栋商业楼宇。

　　在占领各大城市高端楼宇的同时，分众向纳斯达克进军的步伐一刻都没有停止过，而登陆这一刻在2005年7月13日来临，是日，分众传媒成为纳斯达克的一员，发行价高达17美元，募集资金1.72亿美元，总裁江南春也身价暴涨至2.72亿美元，远超搜狐CEO张朝阳。然而，聚众登陆纳斯达克的路途并不顺畅。聚众经过凯雷的第二轮注资，在主承销商摩根士丹利的帮助下，也已经走完了上市前的几乎所有步骤，然而，还是没有能够打开纳斯达克的大门。

　　在众人感慨“既生瑜何生亮”之际，江南春和虞锋用公司合并的方式摆脱了瑜亮的宿命。2006年1月9日，分众宣布全面收购聚众。分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权，其中现金9400万美元，股票2.31亿美元，聚众掌门人虞锋也同时彻底丧失了到纳斯达克敲钟的机会。分众传媒的股票在消息发布当天由双方谈判时的30美元一路飙升至42美元，市值近15亿美元，一跃成为继网易、百度之后市值最高的中国概念股。在近三年的厮杀中，后进入者分众也最终胜出，笑到了最后。新的分众公司控制了楼宇广告市场98%的份额。

　　孤独的探路者与幸运的追随者

　　在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，为什么锦江之星没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？同样，聚众也眼睁睁地看着自己被竞争对手无情地吞并？

　　最先的市场进入虽然能最先抢占市场，但却使开创者不可避免地经历一段孤独前行的历程。

　　锦江之星是中国经济型酒店的先驱。在1996年成立之初，由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展。同时，这也是锦江集团初次试探经济型酒店，没有任何经验可以借鉴，国外的情况又和国内大相径庭。锦江之星的一切尝试都是摸着石头过河，这也大大降低了其发展和扩张的速度。在发展的初期没有迅速地在全国范围内进行合理的布局，成为锦江之星的一个硬伤。

　　经济型酒店的杀手锏是:让客人花最少的钱满足最核心的需要——住宿和早餐。这样，客人自然接踵而至，经济型酒店市场开始迅速扩张。如家恰好赶上经济型酒店发展的成熟时间，从一开始就踏上了发展的快车道，这是如家与锦江之星发展差距的一个重要原因。对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。

　　传媒行业也是如此,不过聚众这个探路者孤独的时间并不长,很快,分众作为追随者，在市场成长最快的2003年进入传媒行业。在此之前，江南春已在广告代理圈摸爬滚打十年，他可以把私人的圣诞派对搞成商务聚会，正是因为有了先前广告业的经验，同时又可以吸取聚众的教训，分众作为追随者才能很快成为传媒行业的领军人物。

　　大处着眼，小处着手

　　成功企业的秘诀都是一样的，而失败企业则各有不同。从大处着眼、从小处着手，如家和分众作为新势力，敢于挑战行业先进入者并最终成为行业领头人的关键也在于此。

　　锦江之星是国内最早的经济型酒店品牌，是充分借助了锦江品牌的影响力不断优化延伸后而成型:先是锦江之星旅馆，只提供最基本的住宿，接着再对旅馆的升级，最后是对旅馆增加功能，经过这三步才形成现在锦江之星品牌的基本内涵和外延，每一步骤没有明显的亮点，也没明显的败招，但因此错过了抢点布局的最佳时点。同时，锦江之星走的是融入

　　如家的创始人季琦由于具有IT业开放、快捷的特性,一开始就完全抛开酒店业的思想桎梏，按自己理解的战略横冲直撞，可谓初生牛犊不畏虎。如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势，首先设计出了“简单、标准、可复制”的服务流程，然后借助特许经营迅速实现了扩张;同时引入战略投资者，在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水，沿着笔直的路径直冲纳斯达克。从盈利模式看，如家主要以租赁为主，目标就是上市,通过上市来实现投资者价值回报的最大化。从这个意义上讲，如家是纯粹连锁意义的经济性酒店，两者的盈利模式完全不同。

　　很多案例表明，企业领导人的特性与企业发展战略的制定有着密切的关系，这在传媒行业分众和聚众之争中又一次得到了明证。曾经舞文弄墨写情诗的文学青年江南春的字典里，几乎只有“说服”和“广告”两个词，他每天都在以每分钟200多字的语速说服别人，包括他包装的“户外生活圈媒体群”。此外，颇具投资意识的他对价格似乎并不敏感，他看重的是如何以最快的速度拿下那些在他看来有战略价值的东西，由此才形成了分众的快速发展战略。而聚众的虞锋，则更具战略眼光和全局感，也更加耐心，与政府机构等都保持着良好的关系，这也形成了聚众独特的战略——相对重视稳扎稳打，步步为营。然而，

　　此外，差异化的管理模式也是企业成败的重要方面。

　　作为国内最早的经济型酒店，锦江之星长期的国有体制使锦江之星形成了一种稳健为主，老成持重的风格。自创建开始，锦江之星就一直是在迎合锦江集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后是高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营，最后才能轮到锦江之星的全国作为。因此，留给锦江之星发挥的内部资源和空间就非常有限。锦江之星的发展只是整个锦江集团大战略的延伸和补充，既享有了大树底下好乘凉的利益,也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。

　　而如家从诞生之日起就完全抛开了首旅集团和携程公司的桎梏，实行完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定。公司一成立，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35-45岁。此外，如家则采取了一种区域性发展的管理策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。像下棋一般布局，通过直营作为根据地和整体赖以发展的基础，在熟悉该地区的特点后，发展连锁做规模，如家的连锁之路已经渐入佳境。如家采取重点布局方法，起步于北京、上海，然后以中国这两个最大的城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”以及围绕广州、深圳的“华南区”。

　　而分众与聚众虽然在产品外在表现形式方面完全同质化，但公司在扩张方面采取了截然不同的管理经营模式。分众采取了“不见兔子不撒鹰”的管理模式，将有限的资源集中投入到投资回报比较高的经济发达城市，把一、二类城市的网络做强。在经济发展相对滞后的三类城市，则以品牌授权的方式与当地有实力的广告商合作。这一综合运作既加快了分众在全国的扩张速度，同时又避免承担市场培育期的经营风险。聚众则走了一条完全不同的道路，坚持直营模式，虞锋没有将速度扩张放在首位，而是首先考虑维护好与楼主、广告主等产业链相关各方的关系，从而控制整个网络的全部广告时段。事实证明，在一个迅速成长的新兴市场，首选扩张可能是一个比较聪明的做法，这是一个崇尚速度的时代，而速度的背后比拼的是眼光和智慧。