只有中外合资企业的董事会才具有战略决策意义

　　“只有中外合资企业的董事会，才具有战略决策意义”

　　——专访“在华领导企业的公司治理”报告主持人陆雄文

　　对董事会制度的未来发展，我还是抱着一种乐观的期待

　　文/魏云芳

　　当我坐在复旦大学管理学院接待室的小桌边时，时间已近黄昏。依然按照我的老习惯，我比约定的时间提前若干分钟到达采访地点。不过令我意外的是，我的采访对象——“在华领导企业的公司治理”调研报告主持人，复旦大学管理学院院长陆雄文先生，已非常守时地坐在我左边的沙发上，等待着我的提问。陆的助手不断地提醒我，要把握好时间，陆还有若干会议要开。倒是陆很宽厚地延长了他助手划定的采访时间。

　　“为什么找领导企业”

　　《董事会》:你研究的对象是在华领导企业，那么什么是领导企业？

　　陆雄文:在各行各业具有领导地位的企业。主要通过三个方面来确定企业的领导地位。首先是企业在行业中的市场份额、占有率。虽然企业所在的行业有大有小，但一定是所在的领域内的市场地位前三名;第二个是从Reputation(声誉)的角度，企业在行业内口碑很好，业内一致认为其是具有领导力的企业，发展前景良好，且技术创新、客服，还有Performs(业绩)等方面均处领先地位;第三在于企业始终保持了一种发展态势。也就是说无论企业的财务状况，还是创新能力等都处于向上走的态势，而不是出现很多困难，或者很多负面评论的企业。比如银行业，外企中我们选择的是花旗银行，地方银行我们选择了浦发银行;航空公司，东方航空;汽车行业，上海汽车等等。

　　《董事会》:为什么要找领导企业？

　　陆雄文:找领导企业主要是基于中国目前的实际情况，我们的企业比较多种多样。从传统的思维来看，由于所有制状况决定了企业的发展脉络、改革路径、发展模式，由此可以分化出多种不同的企业。但是，各地企业的发展是不平衡的，其所在地区、行业分布、企业本身的发展路径也各不相同，如果我们想完全了解中国企业，是比较困难的。

　　因此，我们从领导企业入手，我们认为领先地位的企业，它们的发展更具代表性，更具有启示意义，既能反映出当下的先进的公司治理水平，也能代表未来中国企业公司治理的状况。

　　因此，我们今天所谈到的企业状况可能具有典型性，但不表示平均水平。从中，我们也发现了许多公司治理的制度建设问题，以及在实践中 待改进的问题。

　　“独立董事也是利益相关者”

　　《董事会》:你认为什么是公司治理机制？

　　陆雄文:关于公司治理机制的定义很多，我不一一赘述了。简单地来讲，公司治理机制就是在公司最高决策层面来决定公司的所有者和其代理者之间的一种利益博弈和平衡的关系。代理者可以包括多层代理，并逐层代理下去。通过不断的委托代理关系，来赢得公司的竞争力和效益，为股东提供回报，为顾客提供好的产品。好的公司治理机制就应该包括这样的关系，它有合理的数量结构、平衡的权力分布情况、透明的信息状况等等。最终要表现在董事会治理。完善的董事会应该是既吸纳了公司的所有者，也吸纳了公司的高级管理层，即代理执行者，还吸纳了一些独立的利益相关者，比如独立董事。

　　《董事会》:你认为独立董事也是利益相关者？

　　陆雄文:是的。为什么呢？现实中，独立董事一定是与公司有着某种利益关系，才会参与到公司的运作中去的，完全独立的董事是不存在的。我们首先看美国、欧洲等发达国家成熟市场机制中的独立董事，更加表现为是公司的利益相关者。这些国家的独立董事一般为职业的独立董事。一方面，由于其自身具有的知识、经验，能给公司带来竞争力;另一方面作为公司的董事，既赢得了一定的社会声誉，同是还能获得公司提供的相对优厚的报酬。因此，对公司和独立董事基本是一种正相关的关系。

　　那么我们国家为什么要设立独立董事呢？国家希望通过独立董事表达小股东、公众的声音并保证他们的权益，同时监督大股东的权力，制约大股东对小股东利益的侵害。

　　然而一直以来，独立董事比较“虚”，仅是一种形式。现实中，独立董事自身也未必都完全“懂事”。从中国现状来讲，目前我们都是专家出任独立董事。无论是行业专家，或者是会计、审计、法律方面等的专家，他们的“懂事”都是某一角度的“懂事”，通过若干个角度 “懂事” 的组合来形成相对完整的专家队伍。

　　但是，和发达国家的独立董事所不同的是，中国的独董缺乏一种市场化的历练，也就是说缺乏相应的经验和知识;另一方面，我们的独董客观上也没有足够的时间来了解上市公司;第三个方面是缺乏相应的独董激励机制，也就是说即使现实中独董做了“帮凶”的事情，也不会有相应的惩罚措施。

　　《董事会》:在你的调查中，领导企业的独立董事是种什么样的状况？他们起到了我们期望的作用了吗？

　　陆雄文:客观的评价，我不能以一言而蔽之。这要分两个层面来讲，上市公司的独立董事和非上市独立董事。

　　上市公司独立董事。在早期，由于法律不够完备，对于独立董事的责任界定也不是很明晰，独立董事基本上是形式多于实质。独立董事基本上是受大股东或者内部人的邀请加盟董事会，在感情上是倾向于大股东，或者管理层的。也有极少数的独立董事，比较在乎自己名声的，在乎自己的职业操守，会发出自己独立的声音，所以我们看到了伊 利事件，看到了外国会计事务所质疑上市公司等。

　　但随着制度上的完备，监管越来越规范、严格，以及奖惩制度的严明，独立董事普遍比过去要尽职，更加有责任心了。以我为例，监管层对独立董事自身信息的透明度，要求明显提高。和过去相比，作为独立董事，我现在申报的信息更多了，对我社会关系的调查已经涉及我家三代人，包括我的父母、兄弟、儿子，他们有没有股票账户？如果有，有没有买利益公司的股票？等等。

　　非上市公司独立董事。现在，不少非上市公司也开始学习上市公司的公司治理结构设置。但在一股独大、国资或者绝对私人资本控股的情况下，这些非上市公司独立董事所起的作用基本是顾问。具体表现在三个方面:一是在决策上更加规范科学，这种情况约占70%-80%吧。二是为了好的公司形象,这种情况占20%左右，这主要是公司希望向外界传递一种信号，我是比较注重公司治理、科学决策的，是有一定的开放性的;三是制衡作用，起到清醒的第三方警示作用。

　　总的来说，中国独立董事制度可以描述为，经过了初创阶段，刚刚步入成长发展的时期，但到成熟阶段还有很多事情要做。而独立董事也是刚从懵懂阶段到开始有意识做独立董事的阶段，这不仅要求专业职业素质，还需要法律、公共利益、职业操守上的责任。

　　目前，中国显然缺少这样一个独立董事的阶层。中国有几位谢企华？能遍布到中国大大小小几千家企业？只有等到中国目前这批四五十岁的企业家都退休之后，再加入独立董事的行列，中国才能迎来成熟的独立董事阶层。坦率地说，现在担当独董的主要是我们这样年龄层次的学者，或者一些专家，而我们自身也正处于事业的奋斗期，根本不可能有太多时间和精力放在上市公司那里，所以我们也不是最好的人选。然而，如果我们这样的人都不去做独董，那么还有谁能胜任呢？(语气颇为无奈地)

　　“只有中外合资企业的董事会才具有战略决策意义”

　　《董事会》:我们知道董事会的主要职责之一是战略决策，在你调查的领导企业中，董事会起到战略决策的作用了吗？

　　陆雄文:这需要分类来看。先来看跨国公司。跨国公司的在华公司本身并不需要董事会，它们基本是受境外母公司的垂直管理，其成立董事会，多半是应当地法律法规的要求。由此，它的董事会一般有两个作用:一是作为咨询机构，并在母公司和本地公司之间起到协调、上下沟通的作用;二是作为母公司在当地的代表机构，代母公司处理在当地的法律事务。

　　第二类是合资型公司，也就是中外合资企业。一般只有这种公司的董事会才具有战略决策意义，董事会成员由中外双方共同组成，主要是协调中外合资双方的决策，以及彼此的利益关系。而在中小型合资企业中，中方在董事会里通常代表了地方政府的利益，而外方基本是为自己争夺话语权。

　　第三类是民营企业。我们在很多浙江地区的民营企业中发现，无论是在草创阶段的多个或者单个发起人，无论是否采取了分散的股权形式，经过成长到其成熟阶段时，基本是一种“强人”治理，在决策上多表现为 “一个人说了算” ——董事会也就是一种形式上的存在。

　　第四类是改制中的企业。在国退民进的过程中，股权相对集中，董事会成员与行政管理层高度重合，董事会与总经理办公室会议也就区别不大了。董事会决策基本也可以在办公会议做出的。

　　第五类是家族制企业。在我们的调查中，很多家族制企业也筹建了董事会，其成员基本是家族成员，董事会是在饭桌上开的，沟通顺畅，决策上可能更具效率性。然而，这样也带来所有者和管理者的位置和角色重合问题，而且决策的视野也比较狭窄。

　　最后一类是国有企业。从三类所有制性质的国企来看，它们的董事会更是形式上的，基本没有实质性的意义。

　　《董事会》:你能详细谈谈国企董事会的决策状况吗？

　　陆雄文:主要有两种情况:如果企业所在的行业很重要，资产也很庞大，直接在国资委的监控之下，那么基本上是由国资委来决定企业的决策，按照国资委的标准来考核。而这样的考核标准和方式，和当年搞承包没有本质的区别。国资委监管的少数几家大型企业，都是各行各业的领导企业，考核起来相当地棘手，于是就制定这样的三层标准，第一类企业5%，第二类2.5%，第三类1%或者是不亏损——这样的标准，其根据在哪里？

　　因此，国资委基本就是一个超级董事会，而下面企业的董事会实际上是执行委员会，这样董事会中的独立董事更多的是象征意义，职能也就是发发言，提提建议的顾问。

　　我们再来看那些由部委垂直监管的国有企业，以及地方的国有企业。这样企业的董事会也基本不起作用，主要看企业具体Power(权力)掌握在谁的手中，董事长、党委书记，或者CEO。事实上，还是一种“强人”治理。在这样的企业中，董事会实际不是决策机构，而是上述三者的权力制衡关系决定了企业的战略决策、制度制定等等。比如，我们有些国企，其董事长直接由某个部委任命的某位快到退休年龄的官员而来，他来的目的就是安享天年的，而不是什么真正地参与治理企业，真正的权力可能在党委书记的手中。如此董事长领导的董事会能发挥什么作用？这样的例子肯定起着反历史潮流的作用。

　　《董事会》:国资委对国企的考核有效吗？监事会的作用呢？

　　陆雄文:事实上，对董事会的评估考核制度主要见于国资委领导的国有企业，其效果基本流于形式。

　　从法律角度来讲，企业应该是有独立市场地位的经济体，只要企业追逐了利益，实现对股东的回报，就是好的企业。那么考核企业就应该以此为标准，而不是以企业是否实现了政府的、行政的利益为考量。

　　(语气激愤地)而目前的国资委对国有企业的考核显然是一种短缺考核，且国企的老总们还经常被调来调去！他们哪里还会有什么长期规划、决策，他们是没有市场竞争压力的,唯一的压力就是要搞好组织部领导的关系，他们和国资委之间不是竞争关系，而是一种依附关系。

　　因此，我的建议是现在不要强调考核，而是要建立、完善董事会制度。让董事们承担起压力，也要给他们动力，让他们在真正的市场环境中来发挥他们的作为。

　　而监事会的存在，就是监控过度或者监控失效的一个重要表现。监事会制度本身就是一种误解，我不知道国资委是从哪里学来的。美国没有监事会，德国的监事会也根本不是我们现在的样子。而我们的监事会基本可以看作是皇帝的新装！皇帝的新装很好看，可是却没有人有勇气承认它是虚幻的。我几年前就提出了这个问题，可惜我的声音太小，不足以引起足够的重视。

　　《董事会》:最后，请你描述一下，现在的中国企业董事会制度究竟是怎样的一种状态？

　　陆雄文:应该来讲，中国董事会制度建设比起5年前，无论是在法律意义上还是在实际操作中，已经有了很大的进步，这在一些领导企业中表现得更加明显。今天的董事会已经越来越起到战略决策作用，至少也起到了良好的顾问或者有益的警示作用，这在防止一些冲动性决策方面是非常有意义的。对董事会制度的未来发展，我还是抱着一种乐观的期待。