IBM全球采购总部迁居深圳

　　明基与西门子分道扬镳

　　TCL重组TTE欧洲业务

　　星巴克收回股权

　　柯尼卡美能达停产胶卷相机

　　外资小家电中国退市

　　今麦郎、统一联手卖饮料

　　盛大携手HP开拓数字家庭娱乐市场

　　eBay易趣携手百度谋自救

　　UT斯达康转型祸福难料

　　跨国公司的新战场

　　对于跨国公司来说，它们在中国不费吹灰之力就能一本万金的日子已经一去不复返了。似乎一眨眼的功夫，这个市场就已经变成了战场：对新产品的热衷、对新技术的追求以及对固有管理体制的百般挑剔，这些都已经成了跨国巨头们不得不正视并认真对待的挑战。用一本畅销书里的话说，中国再也不是那个以规模取胜的呆头呆脑的大市场(Big Market)了，它是简单与复杂的混合体，跨国企业凭借花拳绣腿蒙混过关的时代已经一去不复返了。

　　所以，跨国公司在华的战略调整可能是2006年最为频繁的商业事件，而在这其中，加大在华的研发力度，可谓是这股战略调整大潮中的典型。IBM、诺华、EMC纷纷在中国设立或增加研发中心。

　　不久前，联合利华公司宣布，其在中国上海的研发中心将大幅扩容成为面向全球市场的研发基地，主攻家庭和个人护理产品的研发，公司相关跨国资源将向此集聚。联合利华中国区负责人表示，这家跨国公司近期重组了其全球的研发力量，“中国研发基地已成为重组中最大的赢家”。事实上，联合利华全球业务超过一半的增长贡献来自亚洲和非洲地区，中国和印度是其业务增长最快的两大市场。“相关研发及综合经营力量向这些高增长区域倾斜是理所当然的”，一位业内人士表示。

　　IBM全球企业咨询服务部大中华区服务产品事业部总经理赵丽芳也对《当代经理人》说，IBM选择在中国设立SOA方案解决中心，除了考虑到目前中国在这方面的能力以外，更在于中国很多的市场需求已经走在全球领先的地位。

　　据有关专家透露，跨国公司目前在华设立的研发中心已接近800家，其中相当大一部分主要面向中国市场，但也有越来越多的中国研发基地开始向区域性和全球性研发中心转型。

　　除了市场的更多、更高需求，另一个让跨国公司不敢怠慢的原因就是来自中国企业和中国政府的压力。在很多领域，中国本土企业正在不断加大自己的研发力度，这样跨国公司有了前所未有的危机感。总部设在深圳的华为技术有限公司在第三代移动通信技术的研发上投入了3500名工程师以及40亿元研发经费，使其在该领域跻身世界第一阵营。华为的研发经费占其年销售收入的10%，掌握了1028项专利。

　　而另一方面，在经历了技术换市场的教训之后，中国政府也越来越希望跨国企业拿出真本事，特别是让中国本土人才参与到它们的技术研发之中去。一位向公司总部施压、力主在华设立研发中心的中国区老总这样解释自己的理由：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。”

　　不过在一些业内人士看来，跨国公司的这种调整在很大程度上还是被动应战。商务部跨国公司研究中心主任王志乐指出，在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是3种重要的节点。经过十几年，特别是近几年的投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于初级阶段，往往只进行针对中国市场的适应性开发。

　　“在这三个经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心”，在王志乐看来，如何在管理运营层面上贴近中国市场，是跨国公司下一步战略调整需要重点考虑的。事实上，从2006年星巴克在华收回股权并在大中华区高层注血这一系列事件就可以看出，跨国公司运营战略已经开始初露端倪。“星巴克收回股权说明它想把自己在欧美的先进管理体制投放过来，以适应市场的需要。”有人这样评价星巴克的战略调整。

　　IBM:新战略布局的中国概念

　　“你们不能只做中国最好的跨国公司、最好的跨国公司员工，而要做中国最好的公司、中国最好的员工。”2006年11月14日，第一次以IBM董事长、总裁兼CEO身份访华的彭明盛这样勉励他的中国员工们。尽管他这番话的背景是惠普很有可能在2006年一举超越IBM成为世界上规模最大的IT公司，但这丝毫没有影响彭对中国市场的热情和期待。

　　就在彭明盛结束访华的不到半个月，IBM与成都高新技术产业开发区签署战略合作协议，将在成都高新区天府软件园建立成都IBM全球服务执行中心，为中国以及全球的客户提供应用系统服务。而在彭明盛来华之前的11月11日，IBM全球首家SOA方案中心落户北京；在此整整一个月之前，IBM公司对外宣布，将其全球采购总部迁往中国深圳，这是IBM公司首次将集团的某一部门或机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。

　　“全球总部！全球中心！” IBM这种概念上的宏大叙事，是对中国市场重新想象的开始，还是一种再正常不过的商业炒作？

　　行业大佬的危机

　　两个月前，惠普公布了截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告。其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%或6%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。尽管这只是一个具有象征意义的数字超越，但对于做惯了行业大佬的IBM来说，不啻为一场危机的来临。事实上，早在2006年年初的时候，IBM就已经开始未雨绸缪，像对待一场真正的危机一样展开一系列布局。

　　当时，彭明盛把IBM全球最核心的管理团队悄然集结于哈佛大学，同时IBM也邀请了数位管理与战略方面的大师参加了长达一周多的闭门研讨。事后，一位曾参与此次研讨的高层透露，会议的结论是：随着全球经济特别是IT领域开始复苏，新的增长期已经到来，IBM将重新调整战略，“在衰退性经济里的作法已经不适应复苏期了”。

　　IBM战略上的“随需应变”开始了。

　　“从全球看，IBM进入的市场规模大概是在1万亿美元左右”，在IBM全球战略副总裁沈安石看来，随着新的经济环境的到来，新的调整无可回避地到来了，这个市场的价值正在快速向产业链的高端集中。

　　沈安石说：“新一波经济复苏正在到来，过去几年衰退时期的管理体制已有些不适合现在，我们的经营方法将做很大的调整，我们将集中IBM所有的资源来应对环境的变化。”

　　众所周知，在过去近百年的企业历史里，IBM最大的战略转折发生在1993年，当时濒临破产的IBM决定发展服务，成为一家以服务为主的公司，而现在IBM已部分地做到了这一点。

　　进入新世纪，IBM曾在2002年进行过一次规模较大的调整，在这一年，IBM做了两个大动作，一是把硬盘业务卖出去，然后是买下了普华永道。

　　2002年是典型衰退的一年，IBM在这一年采取的动作被认为是进一步加快了向服务转型的步伐，而购买普华永道也被普遍认为是“物超所值”。在原来并不特别擅长的管理咨询领域，收购普华永道大大提升了IBM在这方面的实力。

　　如果说IBM在互联网泡沫时期的有所为和有所不为是自己战略哲学的一次成功实践，那么，如上所述，在当前IT市场全面复苏的利好形势之下，它的再一次战略调整还能否复制以前的成功？“IBM的这几次战略调整都是形势在变，只不过前面几次是被迫，而现在有些主动的意味；对于蓝色巨人来说，这是一个未曾有过的考验”，一位IT行业资深分析师不久前如是看待IBM的此轮战略调整。

　　事实上，无论主动还被动，关键在于如何把握眼前的机会。沈安石把IBM对待市场机会的态度分成三种：一是3-5年的机会；二是1-3年；三是当年的事。他说：我们会采取不同的步骤来对待，也需要不同的人来做，对这些人的要求也不一样。“中国对IBM而言，则是未来30年的机会。”

　　中国战略？中国概念？

　　当2004年IBM把PC业务卖给中国的联想之后，有人指出这是作为PC业新势力的联想向IBM索取行业接力棒，但问题是，蓝色巨人的下一个接力棒在哪里？

　　“在亚洲地区乃至全世界，对于软件和服务技能的需求正在日益增长，中国市场在高速成长过程中已经日趋成熟，市场需求也向着多元化和用户订制方向发展。在这种蓬勃发展的形势下，IBM公司正在不断加大对中国市场的投入”，IBM公司亚太区总裁范克安表示，成都IBM全球服务执行中心是继IBM全球采购总部迁入深圳后，IBM公司对中国市场的投资力度进一步加大，并将在华的战略执行深入中国“腹地”的又一明证。

　　中国概念已经成为跨国公司在华进行商业推广活动时最为热心的客套话，可说一套做一套的也是大有人在。一方面在中国就说中国是全球经济的火车头，另一方面到了印度又把同样的赞美献给印度；在具体执行层面，印度在某些方面受到的来自跨国公司的青睐甚至要远远多于中国。

　　事实上，即使IBM也不能“免俗”。截至2006年6月，IBM在印度的雇员总数为4.3万人，远高于去年年底的3.85万人。在中国这一“全球制造业中心”则有7000名雇员。去年早些时候，IBM负责咨询与应用服务的副总裁阿米塔卜·拉伊曾透露，2007年IBM在印度的员工总数有可能超过6万人，约占其全球员工总数的20%。而在一些研发中心的设置上，印度与中国相比更是有过之而无不及。

　　中国的战略意义究竟何在？在彭明盛看来，在世界变平之后，IBM的战略调整也应顺应这一趋势。他在2006年3月发表在美国《外交杂志》中的一篇名为《全球整合企业》中指出，在全球化的辩论中，许多人错误地把20世纪时跨国公司的形象丝毫不变地强加给未来，误以为未来的跨国公司和今天甚至于昨天的跨国公司没有什么两样。

　　从这一视角出发，也可以略微看出IBM新一轮全球布局的“另类”之处。“IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个‘完整的’IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每家公司都是一个相对独立的‘小王国’，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程的业务部门等等”，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁迈克·布鲁克斯对媒体说。他表示，这虽然有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。从两三年前的‘全球整合企业时代’开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。

　　“所以，当IBM的大批‘全球中心’落户中国或印度的时候，你不能把它看作是一个国家的‘私有财产’”，一位IBM亚太高官这样解释IBM战略调整中的中国概念。

　　不能用卖“面”的

　　办法卖“水”

　　与年初兴师动众的成立大会相比，今麦郎系列饮品在今年的市场表现恐怕只能用“惨淡”来形容，这多少要让投资方统一集团和华龙集团失望了。

　　据了解，今年今麦郎饮品(北京)有限公司(以下简称今麦郎饮品)共推出了5款茶饮料和一款水饮料，市场表现都不理想。以北京地区为例，即使在饮料销售的旺季，在各主要的大型超市卖场，也基本上很难见到这几款饮料的踪影，以至于出现很多消费者“想买却买不到”的局面。

　　据知情人透露，这与今麦郎饮品的销售渠道不畅有很大关系。

　　当初决定试水饮料行业的时候，华龙集团内部一直认为自己有两方面的优势是其它企业无法比拟的：一是来自饮料业巨头统一集团强大的资金和技术支持，二是自己从事方便面行业10余年在中国广泛的二三线城市建立起的销售渠道网络。但是在接下来将近1年的销售和推广的过程中，今麦郎饮品显然并没有从这两个“优势”上占到一点便宜。

　　一方面，华龙集团本身缺乏对饮料行业的了解和相关的运作经验，虽然经验丰富的统一集团是今麦郎饮品的主要投资方，但是却只在资金和技术上给予了一定的支持，并没有对今麦郎饮品派驻相应的管理人员协助公司的品牌运作和推广，让今麦郎饮品在中高层管理人员的选择上显得捉襟见肘；另一方面，由于消费水平有限，华龙集团引以为傲的二三线城市渠道并不是其推出的茶系列饮料的主要消费市场，而一线城市的大型卖场超市亦并非今麦郎的强项。

　　今麦郎饮品一位不愿透露姓名的中层管理者的观点也进一步证实了这一判断。他认为，今麦郎饮品糟糕的市场表现是因为华龙集团缺乏对于饮料行业的了解，进入市场之前思想准备不足。

　　短短几年，我国目前的饮料市场已经基本被康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐等品牌瓜分殆尽，这些厂商基本已经占据93%的市场份额，实现了寡头垄断。由于进入这一市场领域较早，每个品牌都已经在消费者心目中树立了一个相对稳定的品牌形象，牢牢占据了消费者的“心智”。今麦郎选择在此时进入这一市场，并不能算是一个明智的举动，即便是拥有充足的资金和先进的技术，也需要运用一定的销售手段推倒这些品牌在消费者心目中的形象，而今麦郎对此显然认识不足，缺乏充分的思想准备。

　　同时，在行销方式上，今麦郎更多依靠的是原有的方便面的销售渠道来销售饮料，这也与近几年饮料市场的行销趋势背道而驰。

　　方便面的销售是静态的营销，只要把货放到经销商那里就可以了，消费者会自己去拿；而饮料的销售强调的是动态的营销。从1998年～2001年，各大饮料巨头的饮料营销方式不断翻新，已经过了“一个代言人包打天下”的时代。现在的饮料厂商已经不仅仅是强调饮料的口感，而更多的是宣传自己的品牌以及带给消费者生活习惯和生活态度的转变。比如，康师傅的“心情之旅”，百事可乐的“三人街头篮球赛”，统一的“3000元送你去旅游”都不断地向消费者传递着这样的时尚信号。因此，相比较而言，虽然今麦郎饮品也不惜重金，签下红极一时的超女张靓颖作为其形象代言人，但是仍旧难以挽救今麦郎饮品疲软的市场表现。

　　记得年初在今麦郎饮品成立的时候，华龙集团总裁范现国曾信誓旦旦地表示,今麦郎饮品预计将在2006年实现销售额10亿元。如今看来这多少有点痴人说梦的味道。显然今麦郎要想走出困局，需要的绝不仅仅是金钱。