彼岸的蓝海

　　对于从“制造“向“创造”升级的中国企业，这蓝海的边缘太模糊

　　“企业非赚钱不可，赚钱非成长不可，成长非创新不可，创新非用蓝海战略不可。”在最近的一次企业创新高峰会上，一位毕业于美国的企管学博士向台下聆听的众多中国企业家这样布道。

　　的确，在即将过去的2006年里，“蓝海战略”已经成为中国工商业界最为流行的词汇，并且引发了中国企业反思自身发展和注重价值创新的热潮。

　　许多企业家都在问，我的蓝海在哪里？基于此，众多企业开始接受蓝海战略的培训，召开专门会议，仔细盘算本企业的价值曲线，希望借此实现价值创新，从而开创一片属于自己的无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。

　　一时间，无论消费电子、零售、银行，还是钢铁、制药、PC，在中国似乎每个产业、每个企业都在寻找自己的蓝海。

　　蓝海战略真的如此神奇吗？实际上，蓝海战略并不是一套独创的理论，它的作者之一W·钱金也承认,尽管蓝海是个新名词，但它不是个新事物，无论过去和现在，它都是商业活动的一个特征。

　　《蓝海战略》这本书的独特之处在于，它没有研究企业的竞争战略，而是采取了一套完全不同的分析系统，唤醒企业对客户价值的关注，指导企业通过价值创新开创新的市场空间，避免在红海中的对抗性经营。

　　具体说来，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向更多为买方客户提供增量价值的飞跃，使企业重建市场游戏规则和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。

　　不可否认，蓝海战略给刚走出国门、处于激烈竞争下的中国企业家带来了一套全新的系统性思维，这完全不同于过去“低成本”、“差异化”的竞争战略，恰好迎合了中国企业试图从低成本的“中国制造”转向“中国创造”的创新需求。

　　但是，这本略显夸大其词的著作，也给中国企业带来了困惑。实践中许多试图寻找蓝海的企业最后发现，它们正在从一片红海走向另一片红海，或者好不容易找到的蓝海很快就被竞争对手复制，从而再次陷入竞争。

　　如此一来，企业的经营就变成了在蓝海与红海间游弋，既然蓝海可以变红海，红海也可以变蓝海，那么蓝海到底在哪里？也许成功了就是蓝海，失败了就是红海；也许蓝海总是在彼岸，而企业永远在此岸，唯一能做的就是去寻找。

　　对当前的中国企业来说，尽管市场竞争日益激烈，但国内的市场机会仍然非常多，许多企业已经成长为全球性企业甚至进入

世界500强，这些企业有着雄厚的资金、人才和经营管理经验，它们如何寻找自己的蓝海？进入金融、

能源、汽车等垄断和暴利行业，算找到了自己的蓝海吗？

　　“蓝海概念可能对中国企业现阶段的成长不利，它不是鼓励持之以恒地对科技创新、核心资源和员工技能的投入，以及对‘行业优秀’地位和可持续竞争力的追求，而可能成为投机取巧、三心二意的借口。”

北京大学光华管理学院教授许德音说。

　　在有些人的眼里，比亚迪就是这样一家企业，它曾经创造了独特的人机结合的生产模式，依靠中国的成本优势和自主创新，击败了垄断电池行业的索尼、东芝等日本企业，成为全球最大的镍氢电池生产商和第二大锂离子电池生产商。

　　但就是这样一家企业，在2003年其电池主业销售处于顶峰的时候，董事长王传福决定进入汽车行业，理由是汽车行业在中国还非常落后，而且属于暴利行业，可以为股东带来丰厚的回报。于是汽车或者未来的电动汽车成为比亚迪的蓝海，而比亚迪也由此形成了IT零部件和汽车两大主业。

　　但是，对之前完全没有造车经验的比亚迪来说，要在汽车行业开创蓝海并非易事。2006年，比亚迪F3在最紧要的关头把比亚迪汽车从悬崖边拉了回来，前景似乎又变得光明。

　　在比亚迪看来，它们在汽车的未来趋势——电动汽车上是具有绝对优势的，这将是自己一块摆脱竞争的市场。但问题在于这个市场什么时候能够到来？在到来之前，比亚迪怎样在燃油汽车的“红海”中生存下去？