什么才是真正的企业冠军

　　文/陈春花(华南理工大学教授 博士生导师)

　　真正的冠军企业需要有优秀的企业特质，而予反之是规模和业绩排名

　　央视这一次的《对话》节目“冠军来自中国”给了我们很好的视角，借助于这些成功的企业和企业家的对话，使得我们开始审视什么样的企业才能称之为真正的冠军。早在10年前我就梦想找到这样的企业，在2004年的时候我把这样的企业称为“行业先锋”，之所以没有称之为冠军企业，因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质，正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？等等这些问题在纠缠和摇摆，也许每一个企业都有具体的情况，每一个时间都有机会和挑战，每一个行业都有自己的特性，所以应该答案也是多解的，如果是这样的结果我想对于成长中的中国企业而言没有任何的意义。

　　多年来我一直关注那些无论市场如何变化，行情如何起伏，时间如何推移，地域如何差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为“鹰企”，我也不断的寻找他们之间共同的东西，之后我发现他们具有八个方面的共性。

　　持续的成长性

　　企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。

　　冠军企业的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。推动专业化微软的是给世人一个“看世界的窗口”，成就多元化GE的是“科技造福人类”；但无论专业化还是多元化，这只是战略方式的选择。这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑。因为事实证明，不是专业化或者多元化取得的成功，而是顾客价值让他们成为冠军。

　　创新性

　　创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为冠军的能力所在。

　　苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

　　熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品，市场，替代材料，商业模式，企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。

　　环境的匹配能力

　　企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。

　　IBM从老沃森，到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，让它始终保持蓝色巨人的领先位置的原因是，它的每一次的变化都是基于环境变化的深刻理解。中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解了环境的特征，通过价格、服务和质量的能力，走出了一条低成本之路。

　　当已经走到21世纪的时候，我们不能够以为价格具有竞争力，品质有保证，服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、创新和全球化。而这是大部分中国企业所不具备的。成功的企业，可以在市场竞争加剧，原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。

　　领导力

　　领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

　　我并不反对领袖具有天赋的说法，但天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

　　对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，他们不刻意表现自己的为人本质，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是冠军企业具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。

　　真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

　　共享的价值链

　　中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求

　　“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。

　　因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。2005年开始我们大部分的企业都感受到了前所未有的压力，这个压力就是供应商带来的，而更多的制造企业发现产业工人竟然很难找到，宝钢在经历了2005年的

铁矿石71%的涨幅之后，又必须面对2006年的19%的涨幅，如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像

可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变：记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

　　价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解，因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。

　　全球化的能力

　　很多企业都在急着解决问题，正如对话中所言，营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要急着解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。

　　理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。

　　这几年中国的经济和企业发展神速。2004年我到美国拜访一些美国的企业时，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而中国企业的成长夹角超过90度?”我的观点是，中国企业在快速成长的同时，却没有解决好根本的战略问题，导致成长的速度和倒下的速度一样快。目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自已在战略上的缺失。如果中国企业能够深刻理解沃尔玛的全球

供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，也许会明白什么是全球化的能力。

　　产品力

　　有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。

　　近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。20年后，我们终于看到了海尔创造了年1000亿销售额的奇迹。但是从1993年李健熙才以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始铸造品牌之路，10年后的三星却成为具有108亿美元的全球第一电子品牌。20年来海尔也一直在努力，但是无论比之GE，还是三星，似乎都还有很大的距离。

　　我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？

　　也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。

　　对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品(服务)。所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。

　　治理结构

　　事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。

　　中国公司的董事不稳定是一种常态。中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。照理来说，其董事会结构应该相对稳定。但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成这种不稳定的主要原因。

　　我认为中国重事会的结构松散的原因主要有三点：一、中国公司的发展历史比较短，因此形成董事会的时间也比较短，导致中国几乎没有合格的董事。近十年来，最热的管理教育是MBA教育，董事会教育方面还是一片空白，即投资者和决策者培养等教育。中国管理教育十年来一直都是在培育管理层、经营层，但是没有培育决策层或是董事会。二、中国董事会对于利益与发展的认识是不一致的。比如是要做大还是要做强？是要利益还是要长期的发展？是本地化还是国际化等，中国许多公司的董事会对于这一些十分基本的公司发展的常识，往往没有达成共识。三、对于控制的理解。中国的董事会常常担心失控，担心在董事会内失控，担心对经理层失控。所以他们一旦发现有危及到自身稳定的因素时，他们就会调整董事会。虽然目前中国公司的董事能力不足，但是董事会却发挥着非常大的作用，甚至不容许有不同的声音，这样的治理结构势必无法成就一个伟大的公司。

　　以上是我认为冠军企业所必须的八个特质，只有具备了这样的特质才能够称之为真正的冠军企业，我希望我们的企业家和管理者可以从这个角度去看问题。