格兰仕模式的自我挑战

　　成功模式一定会过时，到达“胜利极限点”后须寻找其他发展途径

　　文/卢强

　　在军事上有一种“胜利极限点”的说法，那些连续打胜仗的军队，如果一味扩大战争、穷兵黩武，不适时地停下来消化胜利成果，最后会由于越过了“胜利极限点”而导致崩溃。古往今来，许多帝国快速崛起、又快速衰败就是因为不自觉地越过“胜利极限点”。

　　在商业上，同样存在“胜利极限点”。格兰仕模式创造了格兰仕历史上最辉煌的一章，格兰仕模式的成功有其赖以成功的历史条件；当条件发生变化时，这种模式就会到达“胜利极限点”。

　　格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：把欧美等国的微波炉生产线搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM；同时，格兰仕也用这些生产线制造自有品牌的微波炉。

　　利用本地廉价的土地和劳动力成本，利用几乎免费得来的国际先进的生产线，以7天×24小时的利用效率，以国外贴牌和国内销售两个市场的产销量累加的规模经济性，格兰仕无论在国际市场、还是在国内市场都拥有了低成本优势。

　　当格兰仕以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战来释放低成本优势时，“格兰仕模式”的威力就发挥到了极限，正在做微波炉的竞争对手纷纷出局，尚未做微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下，基本打消了进入微波炉市场的念头。格兰仕在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了40%的市场份额。一时间，格兰仕与微波炉似乎划了等号，格兰仕进入了全盛时期。

　　格兰仕模式的局限性

　　格兰仕模式最本质的成就在于创造性的、构建低成本优势的方法。格兰仕模式内容简明，竞争优势突出，但是格兰仕却没有更进一步去完善自我的其他能力，而只是一味地依靠低成本和价格战。

　　刚性的价格战固然打击了竞争对手，为格兰仕赢得了安全的经营地位，让消费者得到了实惠，但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起，使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价，消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。所以，当格兰仕尝试着做其他产品时，它只能做低端产品，虽然它比新行业中的很多竞争对手更有名、更成功。

　　低价格是市场传播的利器。用低价格为先导，企业不用做广告，也会变得家喻户晓，产品也会畅销。正是由于这个原因，格兰仕在全盛时期，既极少做广告，又忽视了对渠道的建设。结果是，格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才，也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。一旦格兰仕不再拥有低成本优势，一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时，格兰仕就会陷入被动。

　　在国际市场，低成本优势有时会成为负担，因为被打垮的当地企业不甘失败，如果格兰仕的市场份额少，他们还会勉强忍受，当格兰仕的市场份额高到一定程度，格兰仕就会遭遇“天花板”，因为当地的制造商纷纷以反倾销来投诉格兰仕，给格兰仕造成很大损失。

　　最重要的，格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。格兰仕曾经提出口号“为跨国公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢？高强度的工作和低廉的报酬，使格兰仕的技术工人纷纷流失，这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。

　　此外，由于格兰仕产品总体上讲处于低端，低端产品对原材料价格非常敏感，而最近几年钢材价格的上升，也减少了格兰仕的盈利空间。

　　格兰仕也无法复制“格兰仕模式”

　　格兰仕在微波炉行业取得了垄断性的市场份额之后，成长渐趋饱和，格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。但是格兰仕发现它很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。

　　作为行业的后来者和小兄弟，中国低廉的土地和劳动力成本，格兰仕只能与竞争对手们共享，而无法独享；在空调和小家电行业，格兰仕没有机会故伎重演，把国外的生产线移植到中国来，制造出“轻资产”投入下的规模经济性；空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位；经过多年发展，中国空调业的产能已经高度集中，甚至有点过剩，市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可，缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场，更不要说撼动海尔、格力的江湖地位。

　　当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时，它终于尴尬地发现，过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失，现在已经成为自己继续提高的最大障碍。真是“成也模式，败也模式”。

　　值得一提的是，当格兰仕无法复制“格兰仕模式”时，却另外有些企业在复制“格兰仕模式”，而且还取得了很好的业绩。中山的聚龙集团就是一例。聚龙集团内部分为两个公司，一个是圣雅伦公司，制造自有品牌的指甲钳，另外一个是聚龙公司，利用当地低廉成本，专门为国外的指甲钳企业做OEM，而且聚龙公司也是移植国外企业的指甲钳生产线。

　　这个案例似乎说明：成功的商业模式，与其说属于发明这种模式的企业，不如说属于符合商业模式所依赖的商业环境。

　　“胜利极限点”后，必须转变商业模式

　　商业史上，但凡能够称之为“模式”的经典成功案例，都是发生在一个特定阶段和特定市场中，一旦时过境迁，就会被新的模式所替代。

　　索尼模式在历史上的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，强调产品技术的原创性。索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理。但是到了数字技术时代，新技术更新极快，产品开发的重心不是提供新功能和完善细节，而是快速响应市场、快速推出新产品、快速满足消费者现阶段的需求。在新的时代，索尼模式的弱点充分暴露出来，遭遇了“胜利极限点”。而索尼的竞争对手也是世界级的，但是更好地适应了新的商业时代的要求，索尼马上遭遇了大麻烦。

　　再来看看国美模式。最近几年国美依靠“国美模式”顺风满蓬，取得了高速发展。但是同其他一切模式一样，国美模式也有自己的内在的弊端，它的最大缺陷是：赢利全靠入场费。

　　为了让供应商有信心、为了让供应商甘愿“上贡”，国美必须快速开店，必须不断增加市场份额、扩大销售，增加自己的谈判筹码；经过几年的快速扩张，国美已经走近“胜利极限点”，国美单店赢利能力普遍下降，这使国美更加依赖入场费来实现赢利，从而加剧了厂商之间的矛盾，从而使国美模式的脆弱逐渐显现出来。

　　如果被逼到墙角的供应商不再愿意接受国美的盘剥，如果一二级的市场由于饱和而停滞，如果供应商成功在三四级城市这样的新兴市场实现渠道整合，如果将来国家立法禁止入场费(正如美国在60年代所做的那样)，国美模式将何去何从呢？

　　俞尧昌加入格兰仕到淡出格兰仕，伴随了格兰仕模式形成、兴起和异化的全过程。最近一年来，格兰仕正在发生各种变化，变化的核心是扬弃格兰仕模式，构建系统、组织的力量。

　　以格兰仕空调公司为例，从今年4月1日开始，内部的组织架构开始调整，渠道由过去的代理商模式转向“立体化分销模式”——代理商模式＋强势终端合作模式。格兰仕空调建立专门的KA部，里面将成立国美科、苏宁科等，为强势终端提供一对一的服务。此外，还着手培养一批门店经理，实行销售渠道的扁平化管理。

　　对于今后的格兰仕来说，格兰仕模式只是格兰仕经营之道中的一个组成部分。一切成功企业必须同时认识到，成功模式一定会过时，你必须寻找其他发展途径。