央企董事试点：国资改革的又一次试错

　　天强管理顾问 祝波善

　　央企董事会试点高调起步，如今陷入僵局。

　　回首整个国资改革历程，可以说进行了相当多的探索，但更多的似乎应是反思：央企董事会试点，在整个国资改革更长远的时间段中，到底处于什么样的一个位置？是否又将是虎头蛇尾，不了了之，整个国资改革中的又一次试错？

　　央企董事会：不能承受国资改革之重

　　一如当初的海内外公开招聘央企高管，央企董事会试点同样轰轰烈烈，宣传效应远超出其实质意义。外部董事制度是否真的能如国资委所愿，起到防范内部控制、促进公司治理、推进国资改革和解决国资委定位等多重作用，笔者并不看好。

　　首先，缺少合适的外部董事人选。什么样的人、具备什么资格适合当央企外部董事，有没有足够的合适人选，这首先就是个难题。且不说眼下媒体所关心的央企董事试点全部起用退休的国企老总，人够不够用的问题，这些老帅是否真正具备外部董事资格还是个问号。可能这些国企老总不少过去曾创造过优秀的经营业绩，但他们更多是计划经济时代过来的人，理念、思维、管控方式、成功经验、知识积累等都不可避免的带有那个时代的痕迹，很难担负起驾驭国际市场的新使命。另外，处于退休年龄，生理规律决定人们更趋保守和平稳，对于竞争日益激烈、需要快速应变的全球化市场而言，更是难以适应。

　　就民企企业家董事人选而言，我国上规模的民营企业大多是投机或抓住政策机遇发展起来的，虽有一定规模，但还不成熟，常常昙花一现；而一些真正靠实力一步步发展的，规模又还没积累到一定程度。而专家和经济学家作为外部董事，早在上市公司那里已经留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名声。

　　其次，缺少相应的董事制度和公司治理机制。一是缺少信息公开机制，信息不对称将是外部董事参与重大决策面临的首要难题；二是缺少权力制衡机制。央企董事会的核心人物——董事长一般都是执行董事，在公司坐班，通常掌握大权，在这种情况下，其他董事往往成了董事长助理或秘书，董事会虚设。没有了上述机制的保障，独立董事很难发出独立的声音，而“独立性”是董事制度的“灵魂”所在，没有了独立性，外部董事也就只具有形式上的意义。

　　最后，缺少市场化、商业化的环境。事实上，此前中央国有企业并非没有董事会，但由于在国有企业原框架内，公司治理结构并不能发挥应有的作用，管理体系仍是机关行政化的，带有计划经济的特征，如国企主要领导任命考核仍由组织部决定，董事会难以真正行使人事权。因此，董事制度在现有的经济转轨期和国有体制下，到底能发挥多大的作用，还很难说。

　　由上看来，央企董事会运作在中国条件尚不成熟，加上过去也没有成功的经验，目前只能作为现代企业制度建设的一个探索。如果把国资改革的全部重担压到这一试点上来，大面积铺开，风险很大，不但可能使国资委骑虎难下，更将可能使国资改革再一次中途流产。

　　显然，国资委通过押宝董事会，寻求国资改革突破，将使央企董事会承受不堪之重，而国资委自身也难真正得到解脱。那么，当初在绝大多数专家和媒体都基本持否定和怀疑态度的情况下，国资委为何不惜铤而走险，高调选择央企董事试点这条路？这是否和国资委对自身的功能定位有关？国资委有没有思考过，即使董事会试点顺利成功，又将如何破解国资改革难题？

　　国资委：战略定位迷失

　　中央企业董事会试点，是国资委学习新加坡淡马锡模式的结果。

　　且不说中国没有合适的职业经理人选，良好的市场法制环境，高效的政府等淡马锡董事会运作成功的关键要素，不具备央企董事试点可行性问题。仅就淡马锡经营决策的核心原则——能否赚钱这一点来看，国资委效仿淡马锡模式本身就有失偏颇，与国资委承担的国资改革目标并不完全一致。

　　2002年底的中共十六大，正式为中国的国有企业改革确立了新的原则和目标：国有资本应“有进有退，有所为有所不为”，除集中在几个重点领域的国有资本外，其他竞争性领域的国有资本可以考虑退出交由其他非国有经济去经营。根据十六大中的定位，国有资本的战略性退出和结构性调整才是国资改革的根本目标，换言之，也是国资改革的主管部门——国资委的使命和工作目标。

　　但事实上，成立三年来，国资委最大的业绩是国有资产总值从2003年的3000加到了2005年的 。而如果仔细分析，还会发现，这些资产增加值80%来自基础垄断行业。所带来的问题是：一，垄断利润的获得是全民消耗了成本，国有企业的竞争力并没有真正增强；二，国企利用垄断资源与民企竞争，不但有“与民争利”之嫌，还间接的对民企形成了一种打压和制约。

　　且不说国有资产保值、增值数量的大小和有效性问题，如果国资委以此作为职能的全部，显然无力也无心再去重点思考推进国资改革的大问题。那么，国资委为什么要这么做？恐怕与其对自身定位的理解有关。

　　长期以来，国资委是“老板”(出资人)，还是“婆婆”(政府监管机构)，或者“婆婆+老板”，众说不一。国资委一直在老板与婆婆之间摇摆，在代表国有资产出资人利益时，更像老板，更关注企业的经营运做和资产的保值增值；但在个人待遇和职务安排方面，或者管理央企方面，更像一个婆婆，有时带有政府行政化色彩。国资委本身定位的双重性加剧了工作的难度和复杂性，常会在两种角色转换时出现偏差——该做婆婆时做了老板，该做老板时做了婆婆。

　　换言之，国资委的定位既是政府机构，又代表国有资产出资人利益。另一方面，既不是真正的老板，也不是真正的婆婆。把握了这二者之间的辨证关系，就不难理解国资委的真正功能和职责。

　　因为是代表国家和政府的出资人，因此，国资委最重要的目标不是像一般的出资人一样逐利，实现利益最大化，实现企业的保值增值(这点是国资委目前的工作重心)，而应站在国家角度，考虑整个国民经济长远的战略性发展，思考并加快推进国有经济布局和结构战略性调整，完善国有资本有进有退、合理流动的机制。前者是微观的、局部的、战术性目标，后者才是宏观的、全局性的、战略性目标，二者孰轻孰重，国资委还需细掂量。

　　国资委真的不是出资人，如果因忙于央企董事会试点，延误了整个国有经济改革进程，给国家及央企发展带来巨大损失和风险，国资委又能承担多大的责任呢？

　　国资改革：没有目标的航线

　　国资委战略定位的迷失，带来的直接后果就是国资改革的踯躅不前，成了没有目标的航线。

　　出台管理层持股暂行办法，海内外公开招聘央企高管、央企董事试点，国资改革一路走来，成了新名词总汇的大跃进运动，最后都不了了之。我们并不怀疑学习新加坡淡马锡模式能找到解决国资管理问题的工具，但令人忧虑的是，整个国资改革没有一个明确的目标和计划表，虽然中央已经明确了国有企业的战略性和股份多元化改革的大方向，但在哪些国企要退出、怎么退、退到什么程度等这些问题上，国资委一直没明确。

　　我们过去有不少人批评过俄罗斯的激进式改革，并以对方改革的失误或失败来证明我们渐进式改革的正确。但事实上，俄罗斯的国资改革比我们想象的要成功得多，至少它是有长远目标和规划的。俄罗斯把所有国有企业划分成三个部分，可以用三个圆环表示，在最里面的圆里，是划定必须民营化的国企；最外层的是暂不涉及民营化的国企，中间层则是处于国有向民营过渡期的企业。哪些企业将来朝哪个方向改革发展，一目了然。

　　反观我们的国资改革，却成了没有目标的航线图。

　　管理学大师亨利明茨伯格说，“中国可以学习西方最好的东西，但不要一味模仿别人的发展模式，可以通过自己的经验开辟一条自主创新之路”。国资改革急需突破创新。

　　根据中央十六大提出的国资改革精神，完全可以探索对央企的分类改革和管理。可以把央企分为三类：一类是垄断行业的央企，包括交通运输、基础

能源等行业，这些行业与国民经济发展密切相关，不能简单用市场化的标准衡量，要求它追求企业利润最大化，而要考虑到社会综合成本，对这类企业的管理政府可以考虑行政控制；另一类是市场化程度高的，如

房地产企业等，这类国有企业可以完全放开，适当股权多元化，采取市场化、社会化的方式管理；还有一类是过渡类型的企业，介于上述两者之间，将来要走向市场，目前还在转轨时期，暂时不能放开，如铁路建设企业等，这类企业可以采取措施，逐步放开。事实上，在明确坚定国资改革的大方向、大目标后，我们并不缺少相应的方法。

　　明确目标，才能制定标准；有了标准，才能寻找合适的工具和方法。反观我国的国资改革，国资委好像一直沉浸在对具体工具、方法的寻求中，而忽略了大的方向和目标，最终陷入为做而做，贻误了整个国资改革的进程。

　　回头看眼下的央企董事试点，很可能成为国资改革的又一次试错。而如果再不走出自己设下的框架，国资委将难有大的举措和突破。即使国资委有耐心，相信国资改革也不可能永远这样无限期地拖延下去。