百思买空降引发的空难(2)

　　模式突变

　　今天，我国家电零售连锁业主营模式是通过向制造商强势征收佣金与费用来获取利润，后果之一就是中国家电制造商利润缩水，整体行业净利润率不足1%，厂商关系恶化，零售商也没能找到可持续的盈利模式，行业毛利率不及百思买的一半。我国一位家电知名企业的高层就直言，我国的大卖场没有自己的核心竞争力，一味地依靠低价，对产业链的整合没有提出新模式。百思买已明确表示，其产品的售价将比国美、苏宁高20%。它的到来，至少可以给国内商家带来更多启示——除了价格战之外还有什么？百思买对中国家电连锁业的冲击将是缓慢而有力的，在缓冲期内，国内家电连锁企业还有学习和改变的时间与机会。

　　占据经营主导权是百思买与国美、苏宁等国内零售商的一个根本不同。百思买将以前国内供应商占主导地位、所控制的营销要素——商品组合、商品定价、陈列设计和促销计划等项目收回自己手里，不必受制于供应商的思想行为。百思买不仅仅是场地提供商，它还要根据顾客的需求来设计商品组合、定价、陈列、促销等，实现更多的经营主导权和差异性，更好地吸引顾客服务顾客。

　　百思买以开架自助的运营模式进行产品销售，所有商品按照品类分别陈列在货架上，并以标签简介的方式介绍价格、功能、耗电、使用等产品特质，从而实现商品的自我推荐与自我销售，为供应商搭建一个公平展示的舞台。店内仅有少数店员进行运营维护，而不会使门店的布局和陈列变成各自品牌的割据混战，供应商的专柜充斥卖场，促销员多于门店的员工甚至是顾客。

　　时下国内供应商与大卖场合作采取的是包销的方式，但百思买的包销模式将与国内有所不同。它将参与到制造企业的上游

供应链环节，从外观、技术、成本多个角度分析，推测出哪一款产品最畅销，最适合顾客，尽量给厂家20%的利润空间，然后再买断这款产品的销售权。这样，双方都有利可图，而不是像国内零售商那样向制造商征收进场费来“盘剥”，增加利润。

　　长期以来，在国内供应商支付的费用中，开店赞助费、场地费、进店费、专柜

装修费等占据了很大比重。在这些费用中，有许多是不能帮助供应商增加销售的。百思买的运营方式是收回大部分营销权，一些令供应商所诟病的“渠道霸权”所产生的各种费用将逐渐消失，转变为促进零售商销售增长的有效费用，增加零售商毛利的支持费用，如文宣费、堆头费、海报费等，使零供双方关系更为和谐，实现共赢。

　　百思买有意识地在卖场设立VIP服务专区、动感地带体验区，并有计划地推出家电顾问服务项目，为顾客量身定做家电套餐服务。百思买与五星电器合作后，将继续倡导“以顾客体验为中心”，同时和国际先进企业并轨，吸收先进的管理经验，在未来的时间里将“以顾客为中心”的理念深耕细作。以顾客为中心的运作模式，强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客创造更好的店内体验。而供应商为了赢得顾客青睐，更高水平的品牌管理与产品开发能力便成了制胜的法宝。

　　时下我国市场已进入细分时代，细分营销成了制胜关键。百思买的理念是不试图占领所有的目标消费群体，不试图经营目标消费者需要的所有产品，而是将目标消费群体进行明确细分，锁定特定的目标消费群，然后调整推出这一群体最需要的细分产品，并以特定的价格，通过特定的渠道、传播和促销方式进行差异化营销、精确营销。

　　比如百思买通过调研，将公司的核心目标客户锁定为5个主要的人群：1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务；2.年轻男性，他们喜欢一些最时髦新奇的小玩意儿和数码娱乐产品；3.家庭型男性，他们是科技产品的真正使用者；4.家庭妇女和母亲，她们希望家电和数码产品能让孩子们的生活更加丰富；5.小企业顾客，主要满足他们的办公需求。总之，使得每一个连锁店至少满足一到两个目标消费者的特定需求，吸引他们的光顾，保持最大销量。

　　据最新消息，国内家电连锁巨头国美已经成功收购另一行业大鳄永乐，此次并购完成后，新公司的门店数量将达到626家，销售规模将达到650亿元。这或许是国内家电连锁企业对百思买空降后的首次反应吧。

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