委身国美：永乐输在战略

　　陈晓在CEO位置上，能做多久？

　　文/周建华

　　在香港上市融到10.26亿港元巨资的永乐家电(以下简称“永乐”)，没到1年即自己委身国美电器(以下简称“国美”)，其深层次原因何在？并购整合，黄光裕和陈晓有什么利害选择？

　　4方各打算盘

　　2006年7月25日， 国美宣布采用现金加换股的方式，以约52.68亿港元并购永乐，陈晓出任新公司CEO。

　　永乐被收购，直接原因源于一个“对赌协议”：2005年10月，永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”：如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达9394.76万股。对赌协议的本质，是激励管理团队实现高利润目标，当不能达成利润目标时，保住财务投资者的最低利益。

　　永乐董事长陈晓及其管理团队：据永乐8月15日发布的中期财报：截至2006年6月30日，上半年永乐的净利润下降到1551.7万元人民币(2005年同期为1.55901亿元)。以这样的态势，2007年永乐管理层向财务投资者送股不可避免。投身国美摆脱对赌枷锁，成为陈晓等的上好选择。

　　永乐的财务投资者摩根斯坦利：摩根斯坦利在投资蒙牛案例中，获得550%的超额回报。而在中国永乐，

　　执行“并购整合”战略以快速扩展的国美：黄光裕已经不满足于一家店一家店地缓慢扩张，从资本层面并购，既可消灭竞争对手，又实现迅速扩张。

　　中国永乐电器：从企业全部股东共同的利益出发，市场经营业绩欠佳，与其坐等企业贬值，不如赶紧出售，卖个好价钱。

　　成败皆源于战略

　　7月21日，苏宁电器总裁孙为民曾向有关媒体表示：“永乐是怎么走到今天这种尴尬境地的？我认为主要是‘三大元凶’促成的，即竞争对手、媒体、外资。”　

　　而笔者认为，事实上，永乐真正的问题根源，既不是竞争对手，不是外资，更不是媒体。问题出在永乐公司的战略规划本身。家电连锁业有一个有趣的现象：国美在北京的市场份额不如大中电器，在上海不如永乐，而国美财务表现也未必比苏宁强。由此可判断国美的连锁经营管理水平未必就比同行高。

　　但为何国美总能领先对手呢？关键在于过去近二十年间，国美成功地把握了每一个市场环境变化的契机，在产业转折的每一格节点上，均有正确的战略举措(见图2)，黄光裕也曾获评“十大最具战略思维的企业家”。永乐能在上海做大，足见其有很强的连锁经营管理能力。为何落败？问题则出在，当1999年国美开始全国战略布局时，永乐还偏安上海、华东一隅，战略布局上不能占领至高点，落后国美一筹。

　　从目前行业态势来看，未来3～5年家电连锁企业能否取得持续的竞争优势，绝不是靠某单方面的能力，而取决于由“管理团队及战略”驱动的3种综合能力(见图1) ：以连锁经营管理能力为基础，借助资本运作和产业并购整合为两翼，持续打造企业的规模优势和以客户为导向的市场优势。

　　从“国美战略变迁路线图”可以看出，敏感地根据市场环境变化，采取适当的战略，是国美不断取得核心竞争优势的根本原因。而自2005年开始的并购战略，又是国美领先竞争对手的最新战略创新之举措。苏宁电器总裁孙为民曾表示，对照海外经验，中国家电连锁行业大规模整合的速度太快。

　　黄光裕的选择

　　GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德·赫曼曾指出，决定并购成败的关键，是人的因素、战略及财务上的合理性。那么，黄光裕该如何对待人、品牌战略等难题？

　　黄光裕到底会如何用陈晓？黄光裕及其夫人杜鹃控制的国美，属于家族控制，强势文化十分明显。具有书生风格的陈晓，在CEO位置上，能做多久，实属难料。联想并购IBM后，利用CEO沃德稳住IBM团队完成过渡后，即行更换。黄光裕的选择有三：一是利用陈晓完成整合过渡后，陈晓淡出日常管理，只担任董事；二是如果陈晓确实能在家族控制的国美很好地实现经营目标，很好地适应黄光裕的风格，继续担任CEO；三是陈晓作为联席CEO，但只负责其熟悉擅长的华东业务。

　　会否大规模清洗永乐管理人员？强势企业的人清洗弱势企业的人，屡见不鲜。惠普并购康柏后，康柏的人几乎全部被清洗出局。通常而言，企业并购后，人员特别是管理人员的变动，势难避免。成功的整合，只派出一些关键岗位的管理人员去洗脑和抓管理，派驻财务人员去控制企业，而最关键的是能保留住大部分的业务骨干。

　　能否过渡到统一品牌？由于两家的业务重构性很高，未来统一品牌称谓是大势所趋。为了保住客户，由联合品牌过渡到统一品牌，有不少成功先例。当前在上海地区，采用“永乐国美”联合品牌，既能保持老顾客，又能为未来统一品牌打下基础。