中国企业问题：回归基本面

　　来源：中国经营报 本报记者：吴威

　　陈春花的理念表面看非常简单，简单得让人疑惑，“这些常识能够解决中国企业的管理难题吗？”

　　而陈春花总是从容，因为她的理念一再被实践证明：“回归基本面”，中国企业的管理就有可能这么简单。

　　回归之一：管理是管事，而不是管人。

　　“我虽然没有功劳，也有苦劳啊。”在组织里，常能听到这样的辩解。容忍甚至肯定这样的辩解，在陈春花看来，就是对管理的误解。

　　“只有功劳才能产生绩效，苦劳不能产生绩效。我们都知道，但我们却无力辨别”。

　　通常情况，把管理视为对人的管理，管理者也常说：“我是管人的。”这是对组织管理的极大误解。“组织存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提高效率。”陈春花在新书《中国管理10大解析》第一篇中如此写道。

　　人的问题总是很复杂，可以设想，当组织管理的重心在人，那这个组织一定关注人的感受、人的关系、人的权谋。很自然，重心在人的组织管理模式效率会大打折扣。

　　而以管“事”为目的的组织，它的目标明确而单纯：持续的获利能力。在这点上，陈春花的观点和迈克尔·波特不谋而合：能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。

　　但现实是，多少企业陷入管人误区不自知？多少企业考核员工时，往往是考核态度，多于考核能力。尽管大家都知道：只有能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才能产生绩效。同样的道理，多少企业选才的时候，不能德才兼备就先德后才。尽管我们知道，才干产生绩效，品德需要转化为才干才能产生绩效。

　　回归之二：回归经营的基本面

　　一家轻工企业，董事长葛先生很能干，经过十二三年发展，企业达到了10亿元的规模，感觉到一道难以突破的屏障：市场趋于饱和，增长趋缓，产品利润薄，企业现金积累有限。如果再谋求发展，则需要大力投入技术研发，而这样的投入和风险又是企业所难以承受的。

　　葛老板的困惑，具有一定的普遍性，是中国中型民营企业常常遭遇的问题。他的困境如何解决？

　　陈春花支招，企业领导人不妨去思考：企业的经营本质是什么，经营要素是什么。《中国营销思考》清晰明确地提出：当不确定性成为常态的时候，作好基本层面。那么基本的层面是什么呢？

　　产品和顾客价值

　　陈春花并不认同，中国企业普遍遭遇难以突破的瓶颈。她以家装行业为例，大多数人装修之后并不满意。我国很多行业和装修行业一样，在产品突破方面有很大机会。

　　迈克尔·波特曾经比较亚洲跨国企业与欧美跨国企业的区别，他认为，亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里去赚钱，欧美跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。

　　产品的真实意义在于连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场，是因为能够提供产品满足消费者的需求，产品的能力还是要回到对于消费者的价值贡献。

　　有竞争力的合理成本

　　公众普遍认为，中国企业具备低成本优势。而陈春花认为，这种简单理解，恰恰是中国企业的误区所在。

　　中国企业往往认为自己执行的是迈克尔·波特所说的低成本策略。但事实上，中国很多企业的低成本，实际上是不规范经营基础之上的低成本。试想，当劳动保护、环保认证、技术投入都成为必要条件时，你还有低成本优势吗？

　　有效的规模

　　法国食品巨头达能CEO李布曾自豪地对记者说，在他进行战略调整的时间段内，尽管公司的营业收入没有增长太多，但是产品门类从七八类减少到了三类，而且这些产品分别占据了全球的第一、第二的位置。

　　陈春花欣赏这样的理念，同时也提醒企业家，企业追求的关键不在规模，而是如何追求有效规模的本质：低成本优势和市场影响力。

　　深具人性关怀的盈利

　　盈利是组织管理的根本目的，但这个目标却不能脱离社会责任这个前提。当一个企业10年不为工人涨工资，我们很容易怀疑这个企业的核心价值观，这样的企业能够永续成长吗？这样的企业有能力去凝结人心吗？

　　“还记得中学生的数学考试吗？只要掌握了基本规则，能够运用基本原则，就能够考高分。同样，中国企业回归管理基本面，才能为自己赢得高分。”陈春花说。

　　活动预告：

　　9月20日(周三)，陈春花教授在《中国经营报》读者俱乐部现场(广州中山大学叶堡定堂)讲演，主题为：中国管理10大解析。读者可免费参加。

　　联系电话：020-22223277/3279/3169

　　陈春花

　　华南理工大学经济与贸易学院副院长、教授、博士生导师。

　　南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、新加坡国立大学现代企业管理课程客座教授、

　　陈春花曾作为企管顾问，先后主持过康佳、TCL、科龙、美的等公司的项目。这些家电企业由于市场化程度高、有规模，采用了大部分的管理理论，所以她选择通过这个行业研究中国的管理和企业。

　　后来，她开始尝试把她的理论放在别的行业来看是否有效。出任了南方电网、南方航空、深圳机场、广州电信的顾问。跨行业的目的主要是看在不同行业，中国的企业有没有共性。后来，她欣喜地发现：它们是有共性的。

　　2003年3月，陈春花担任六和集团总裁，开始把自己的理论付之于管理实践。

　　2005年，她离开六和集团总裁的位置，继续纯粹的教学和研究。