必须保卫人才

　　小心！中国软件外包商莫让自己成为跨国公司的预科学校

　　文·本刊记者 张晶

　　2004年5月11日下午，看着香港联交所公告牌上的中讯软件(0299.HK)股价，邵国梁有点忿忿不平。谁也没想到，中讯IPO首日即告下跌。这位中讯的CFO当时内心的想法就是: 投资者们看走了眼。

　　他说对了。作为第一家在海外上市的中国本土软件外包公司，如今中讯的股价已经上升了近4倍，市值增加了近6亿港元，年增长率为43%。2005年，中讯营收为2.5亿港元，来自外包业务的收入就达2.3亿港元。

　　但对于中讯董事长兼CEO王志强来说，股价曲线并不是他最关心的事情，这个行业的真正秘密是，如何招到和留住“黄金员工”。

　　在中讯的人才结构中有一个说法叫做“黄金比例”。一个项目经理管理十个开发员。在中讯的成本预算里，这些“一”是盈亏平衡的个体。一般来说，日本客户提出的软件服务统一价格约每人每月2万元。而这些“一”人才的成本就是2万元每人每月。真正赚钱的是他们底下的团队成员，他们的成本为“一”人才的1/4。中讯乃至整个外包行业争夺的，是比例中的那个“一”。

　　然而现实是“一”才难求。个中原因有很多，最主要是由于大多数中国软件外包公司采取的“上岸”服务模式作茧自缚，扼杀了自主培养“一”才的根基。

　　何茜是华中科技大学计算机专业的学生，她在毕业后加入了中软国际。2年前她作为中软国际外派到微软做软件开发与调试。她成功地获得了微软的青睐，于今年5月留在了微软。这是外包行业一个最普遍的例子——外包公司大量人才流失。项目经理流失的比例为20%。

　　这是由于欧美软件公司都采用“上岸”模式。外包公司的雇员到客户那里上班，而项目经理则是客户派出。外包商变成了一个欧美公司的人才猎头和培训基地，他的外派人才永远不可能学到真正的项目管理，只能在低端游移。

　　这种情况也有一种例外，即欧美公司会把项目经理连同整个团队外包给极少数外包商，这些外包商非常优秀，具有承接中高端项目的能力。然而大多数中国外包企业不具备承接中高端项目的能力。

　　为了解决这个矛盾，中讯放弃了业内通行的“上岸”模式，而采取了“离岸”模式：他们不外派员工，这是为了培养自己的项目经理，减少员工的流失率。无论承接什么项目，中讯的员工都不离开中讯工作。

　　不难看出，项目经理是中印甚至欧美客户争夺的焦点。那么如何找到并保住这些人？除了从公司内部培养，将人才外派日本工作之外，并购小型的中国软件外包公司也是一个重要的人才获得手段。去年12月，中讯以1300万元完成对申软计算机技术(上海)有限公司的收购。申软拥有中讯所需要的项目管理人员，即“一”人才。

　　保住这些人的方法和其他公司大同小异：高薪+福利。然而中讯在使用这些人才方面非常聪明。他们拓展了赢利模式，即日本人常说的“实验室”模式：在获得一个大的项目订单之后，日本客户会长期雇佣一个团队专为其提供软件维护和调试服务。“实验室”模式的好处就在于，中讯可以灵活调配人手，让大量的“十”来代替“一”为其工作，既能培养“十”成为“一”，又能拓展利润来源。现在，“实验室”带来的收入已经占到中讯收入的一半。

　　与此同时，今年中讯甚至改变了收购策略。拥有3亿港元现金流的中讯准备直接收购日本小型外包商，准备用最短的时间，获得原汁原味的“一”们。(80910)