民企的商业底线

　　6月12日笔者参加了一个广东民营企业领导组团来青岛商务考察的交流会，在互动交流环节中，那些靠自己辛苦积累的民营企业厂长经理们频频发问：我觉得自己做到3个亿就遇到管理上这样那样的瓶颈了，怎么办？如何留住核心员工，民营企业需要何种薪酬机制？我的企业后继没人，我做的事业子女看不上，可是我认为成功了啊，这是怎么回事，怎么办？民营企业怎么做品牌，有必要吗？北方的很多大企业可以优惠地拿到政府资源，大企业优劣势在哪？中小企业困住了如何突围？老板如何授权，要民主还是要专制？一直到夜里11点，发问，回复，争辩，思考，三个多小时的互动，大家仍意犹未尽，在回酒店住处的路上，还兴奋地问这说那，发表自己不同的观点。笔者更是与南海生产力促进中心的陈邵伟先生深聊到凌晨两点多，对中国民营企业面临的困惑与未来的机会陷入了深深的思索中……

　　毫无疑问的是，在江浙一带从前几年开始就已经出现了父业无人继承的现象，从子女的情况看，他们多是“80后”出生，受过高等教育，接受新观念大大强于父辈，他们更愿意在享受父辈财富的同时，去做自己喜欢做的事情，父辈们的小作坊小手工积累起来的家业在他们眼里可能不屑一顾。这个矛盾是不可回避的，也是作为家族企业的老板必须正视的现实问题。是选择职业经理人还是将事业权杖交给社会？这更是很多民营企业家们的困惑。实际上，我认为还是要回到企业是什么不是什么的问题上，当财富的积累渐渐成为一些简单的数字累加时，民营企业家们一定要看重一个基业常青的问题，国外很多企业都不是嫡系亲属继承下来的，连微软这样的企业帝国，比尔·盖茨都公开表示捐献社会，我们民营企业老板们还有什么不能放弃？

　　有人说，民营企业一定要专制，永远要实现老板的个人中央集权。我不赞同。因为民营企业的成长是脱离不开社会这个大环境的，民营企业离开了现实社会经济发展的土壤，无异于无本之木、无源之水。在创业初始，可能专制更有利于企业的战略决策，更有利于建立起老板的权威和员工的

　　而品牌对民营企业来说不是有没有必要的问题，而是必须。我们这里说的这个品牌有三层含义，一是企业品牌，二是产品或服务品牌，三是权力品牌。作为民营企业，在其成长和发展的过程中，绝大部分是从做信誉和形象起家的，民营企业规模小，技术力量薄弱，靠模仿或复制模式而生存下来，因此企业品牌这时候纯粹就是信誉。当积累到一定阶段，你要做真正属于自己的产品或服务品牌了，这时候就要量力而为，一定要清楚自己是什么做什么不是什么不做什么，把品牌的塑造重点放在产品的质量、服务的效率上，把个人的形象和信誉品牌逐步转化为产品或服务的有形品牌上。当把前两者做好后，那么随之而来的就是你这个家族企业的权力品牌，不是说你要拥有多大的权力或者魅力价值，或者掌控力，而是说要建立起来整个企业的价值链的整合权力，这个权力可能属于你，但更可能属于整个团队的，可能是无形的大于有形的。民营企业如果突破不了权力品牌的这个瓶颈，那么最终毁掉企业的就可能是你丧失了应该属于整个团队的权力品牌所致。

　　当然，有些民营企业老板认为，我不会做品牌，我也不愿意做什么名牌，挣该挣的钱，牌子大了招风，称“家”了被人盯，这似乎也是一种“守财奴”的面相。前几天，笔者看到今年11期《中国企业家》杂志上中坤集团董事长黄怒波说的几句话，感触颇深：企业家算什么？不过是一个生存的行当而已。钱是不能买来智慧和明天的安全的。在今天的日子里，我们能不能再谦卑一些，忍耐住炫耀的冲动，耐得住寂寞，扎扎实实做企业。不要无形中形成与社会、与大众的对立乃至对抗。活得更踏实一些，财富也会更安全些，

　　那么，民营企业到底需要什么样的商业思维，或者说商业底线。笔者认为有这么几点值得一起分享：

　　首先，民营企业一定要明白自己是什么不是什么，自己把企业带到哪里去。企业不是以规模论英雄的，而是健康和利润，今天这样，明天也是如此；

　　其次，一定要把握好企业的方向和航程，以前我们总讲只要方向对了就一定能到达目的地，现在我再加上“航程”，就是这段航程需要加速，那你就必须全力以赴，那段航程需要减速缓行，那你就要坚决踩刹车、松油门，另外的航程需要后退一下以绕过暗礁，那你必须放弃一些负重。世界上没有永远的直线经营，也没有直线的市场和需求，更没有永远的顺风航行；

　　再次，就是控制好风险，这是所有民营企业老板必须正视的。显性的、隐性的，短期的，长期的，做企业做决策，风险总是如影随形，无处不在，控制好自己的欲望，量力而行；

　　最后，就是把企业做得有价值，有责任感。不是说企业是自己的就可以为所欲为，就可以牺牲社会资源为代价换取自己的发展，要着眼于未来，要做社会价值链上优秀的齿轮。

　　文/于清教