管理的悖论

　　- 陈晓萍

　　衡量这些管理方式的效果，则取决于企业的战略和文化，取决于企业家本人的价值理念和行为方式，同时也取决于企业重视的是短期还是长期效应。

　　前不久过世的管理大师彼得德鲁克曾说：管理是一门人文科学，艺术的成分居多，技术的成分较少。我之所以提出管理的悖论这个命题，其实也涵盖了这个意思。先从三个管理悖论的具体表现说起。

　　悖论之一：以人为本还是以钱为本？

　　以人为本的管理强调善待员工，关心照顾员工工作生活的各个方面。虽然如此善举常常能得到具有感激之心的员工欣赏和回报，但是却也存在一个潜在的问题，那就是：假如前来工作的员工本来就是冲着这些“待遇”而加入公司，或者把这些“待遇”看成是自己理所应当的(entitlement)，那么这些待遇所能带来的激励作用就会变得微乎其微。相反，一旦公司遇到经济困难，需要削减这些“待遇”时，反而会出现员工抱怨、抗议、甚至工作热情急剧减退的现象。

　　以钱为本的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。

　　悖论之二：和蔼可亲还是凶神恶煞？

　　和蔼可亲的主管让员工觉得容易接近，因此更能够准确地了解员工的需求，激发员工的工作热情。但是，和蔼可亲到做“好好人”的地步，反而可能失去员工的尊敬。比如，和蔼可亲的主管让下属准备一份工作报告，当主管看到其中错误百出，只轻描淡写地指出报告中的问题，并且要求下属作出修改。但下属因为知道主管的和蔼可亲，所以马虎行事，就将那份错误百出的报告递交上去，结果不仅于部门和在部门中工作的员工不利，而且对自己的职业发展也埋下了绊脚石。

　　凶神恶煞的主管让员工畏惧，胆战心惊，做每一件事都有如履薄冰的感觉。这样的主管常被员工在背后恶骂。但是，在这样的主管面前，员工只敢老老实实地执行命令，却反而有可能达到有效及时不出差错地完成任务的目标。用前面的例子，当这个主管看到下属准备的报告错误百出时，大声咆哮，并且在报告中出错处打上大大的“X”号，其结果可能是在第二天早上拿到一份完美的报告，而员工在这个过程中也可能学到如何精确书写报告的技能。

　　悖论之三：宏观掌控还是微观管理？

　　企业的高层主管是应该只管企业的发展大方向，还是应该深入到各个部门，对每一个部门所作的具体事项进行指导？事无巨细全部介入的主管常常与员工有许多交流，对企业各方面的发展有全面深刻的理解和认识。而员工也会感受到自己在需要的时候总是能得到主管的帮助。同时，员工也会以主管为榜样，兢兢业业地去做自己的工作。

　　然而，这样的主管却常常不能培养出具有独立工作精神的下属，使下属依赖主管去做决策。与此同时，主观的深层介入有时也会使下属产生“不被信任”的感觉，因此不敢去承担责任或作决策。而下属越不敢承担责任，主管就越觉得自己需要介入，由此造成恶性循环。

　　只做宏观掌控，思考企业大事的公司领导常常能展望公司的愿景，并以此激发员工的斗志和热情。对细节工作的彻底放手也给了员工施展才能的空间，使他们能使出浑身解数露一手。与此同时，这样的放手也会让员工感受到领导的信任，因此更能独当一面。然而，这样的企业领导也可能会让员工产生其“高高在上”的感觉，在关键时刻实在需要帮助时，也不敢向领导求救。而对“滑头”一些的员工，知道领导不会纠查细节，可能会出现做表面文章的行为。

　　从以上对这三个悖论的讨论中可以看出，任何一种管理方式都可能产生正反两方面的作用，几乎不存在一种放之四海而皆准的管理方法。而衡量这些管理方式的效果，则取决于企业的战略和文化，取决于企业家本人的价值理念和行为方式，同时也取决于企业重视的是短期还是长期效应。此外，学习如何取舍管理方法，如何在不同的场合针对不同的员工采取适当的管理手段，如何在两极之中取得平衡，游刃有余，可能才能真正考验并培养管理者的判断力和能力。

　　正是在这个意义上，管理变成艺术。