丁威：洗脑艺术的执着者

　　“中国最佳商业领袖奖”系列访谈之一

　　艾欧史密斯(中国)热水器有限公司总经理

　　丁威：洗脑艺术的执着者

　　本报记者 梁振鹏 发自北京

　　工程技术人员出身的丁威，在担任艾欧史密斯(中国)热水器有限公司(下称A.O.史密斯)总经理之后，数年来都“强迫”众多下属管理人员参加海外相关知名机构的洗脑式培训。

　　“把一位个人工作业绩突出者提拔为领导者之后，对其心理状态、性格特点和行为习惯做必要的改变是不可缺少的。”丁威认为，一个领导者如果能够虚心参考或听取他人的有效建议，决策风险会小很多。

　　首先被公司洗脑

　　1997年，丁威加入美国A.O.史密斯公司，参与筹建中国分公司的工作，并在当年3月被派到中国区总部南京担任艾欧史密斯的材料总监，后于1998年7月被提升为生产副总经理。

　　“从硕士毕业到1998年底，我一直都在从事工程技术工作，自从1999年担任艾欧史密斯总经理之后，我就成为了一个所谓的领导者。”刚开始成为一个公司的领导者时，丁威有些不适应，“‘自以为是’、‘听不进别人的意见’等工程技术人员的通病，我也同样具备。”

　　这时，美国A.O.史密斯公司总部也认为丁威的“团队合作精神”不够。有一天，丁威的海外上司告诉他：“你的行为有问题”。之后丁威就被强迫去参加一个“封闭式培训”。

　　在此次培训中，丁威最大的收获就是“明白了集体决策比个人决策的风险性要小很多。”

　　例如，在一次讨论活动中，参加培训的24人，被分为6组，每组4个人。放在他们面前的是一盒火柴、一包面包、一把刀具等野外求生工具，然后每组要将这些求生工具按重要性排序。

　　“我固执地认为火柴一定要放在首位，为此与同组其他成员进行了激烈争论。”丁威说。后来公布的野外求生专家的权威答案表明，火柴并不是第一位，而是靠后的位置。

　　“通过一系列的类似活动，我了解了从事管理工作中暴露出的那些性格缺陷。”回到中国总部南京的丁威，变得谦虚很多，做决策时也会尊重上级意见和参考下属反馈。

　　强迫下属去洗脑

　　美国A.O.史密斯公司的企业文化中，并不迷信“空降兵”，而是更趋向于从公司内部提拔人才。不过，这些个人能力出色的精英，做上领导者岗位之后，过去优异的个人业绩所带来的自负情绪，会在管理工作中形成一种障碍。

　　已经尝到“洗脑”甜头的丁威，数年来，不断地让艾欧史密斯的中高层管理人员去参加海外类似的培训，从而使他们实现卓越管理。

　　自从1998年艾欧史密斯南京工厂投产后，艾欧史密斯在进入中国

热水器市场的头两三年中，在设计生产、营销渠道等各个环节上都遭遇了严重的“本土化不服”，公司严重亏损。

　　例如，从生产设计上来说，美国消费者家庭

别墅面积较大，热水器可以做到数百升甚至更大的容积，但中国消费者通常只需要数十升至100升左右容量的热水器产品。刚开始，艾欧史密斯把按照美国产品原型设计的大热水器投放到中国市场，自然没有销路。

　　同时在美国本土，A.O.史密斯公司的热水器，95%以上是由大批发商通过新建房产市场配套销售出去的。但中国的热水器市场完全是个零售市场，具有地区经销商、大型家电连锁卖场、超市大卖场等各种错综复杂的销售渠道。

　　艾欧史密斯工厂中不少外籍管理人员，并不太了解中国具体的消费市场现状，但往往又固执己见。丁威派遣生产、研发、销售等各部门的高官人员去海外参加洗脑式培训之后，他们开始能够心平气和地坐在一起共同讨论解决方案。

　　在各个部门齐心协力讨论出一整套设计生产、营销推广方案之后，2000年，艾欧史密斯大力推出专门为中国市场开发的“自动节能型热水器”，再加上对营销渠道的正确建设，市场份额从此节节攀升。

　　目前，艾欧史密斯已经在中国热水器市场取得第二名的份额排名。丁威踌躇满志地表示，年内，美国A.O.史密斯公司在南京投资3780万美元建成的二期工厂将竣工投产，可以使艾欧史密斯热水器年产量翻一番。