熬鹰学：企业家的必修课程

　　轻易地走到一起的两个人，也必然会轻易的分开，因为灵魂的对话没有进行，之间没有相互理解，也就没有信任。

　　金牌经理人背后的大智慧

　　熬鹰学：企业家的必修课程

　　文·本刊记者 郭健

　　企业家与职业经理人之间的分分合合，已经司空见惯，聚散之间的各种故事也层出不穷。从去年到今年，我们目睹了卡莉挥别惠普，李开复开赴Google，万明坚出走长虹，古永锵创业合一，李东生痛斩老臣。

　　难道这些顶级职业经理人真的是一群桀骜不驯的野鹰，永远都不会只站在一个猎人的肩膀上？

　　也有人说，那是因为这些老板不懂得“熬鹰”。一流的企业家一定要懂得如何驯服自己的职业经理人，这才是管理的精髓之道。

　　相鹰篇：办大事以找替手为第一

　　相鹰相的是鹰的器宇和灵性，而选择自己的职业经理人，企业家相的是其领导力和执行力。

　　熬鹰的第一步是相鹰。

　　鹰是野性、自由、高傲的一个种群，他们独来独往，凭借高超的捕猎技术，成为禽中之王。聪明的猎人深知，自己的射术再精，也不可能看到一里以外的猎物，所以他们会养鹰捕猎。

　　而鹰其实也在等待好猎人的挖掘。诸葛亮虽然闲卧隆中，但他绝不是一个不问世事的隐士，在寄情山水的同时也是心系天下。他在等待能把自己熬成鹰王的人。

　　曾国藩语曰：“办大事以找替手为第一。”知人善任几乎是成功企业家共同的素质。

　　相鹰相的是鹰的器宇和灵性，而选择自己的职业经理人，企业家相的是其领导力和执行力。

　　段永基是企业家里的相鹰专家，他相中的王志东、汪延、陈天桥、史玉柱以及最近的曹国伟个个都是独当一面的“鹰才”。

　　企业家是做战略的，他不必亲历亲为，而职业经理人就是执行战略的，他必须事必躬亲。鹰是用来捕猎的，而猎人是指挥者。

　　捕鹰篇：静静地等待捕猎的时机

　　相鹰依靠眼光，捕鹰却要等待时机。

　　相鹰依靠眼光，捕鹰却要等待时机。而这方面的高手以“华硕四虎”为经典。

　　1989年4月，时任宏碁资深工程师的童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄集体出走，创立了一家名为华硕的公司。

　　华硕创立不久，在各种业务中开始与宏碁频频相遇，而当时执掌宏碁电脑业务的施崇棠正是“华硕四虎”的恩师。

　　作为华硕首任总经理的童子贤，很早就开始属意施崇棠。能把恩师挖到华硕成了四个人共同的愿望。可是作为宏碁的早期创业者，施崇棠是施振荣四大弟子中最睿智、能干的一个，1993年，已经全面掌管着宏碁的PC事业群。

　　“他几乎是不可能离开宏碁的”。然而童子贤依然没有放弃，静静地等待捕猎的时机。终于，在华硕成立五年之际，他成功地策反了施崇棠。猎到了这只堪称鹰王的顶级职业经理人。

　　1988年宏碁在台湾上市以后，如日中天，施振荣在面临如何把宏碁打造成国际现代大企业的挑战。经过再三思量，这位缺乏自信的IT教父作出了一个现在看来致命的错误选择：从跨国公司空降一批高管。

　　尽管空降兵中不乏当时在IBM公司已经做到最高层的华人高管，但创业文化和跨国公司文化根本无法在短时间内实现兼容，还由此错乱了原本的组织秩序和文化。

　　当创业子弟兵眼见自己创造出来的成果被外人控制，都感到压抑。于是一天到晚开会、协调和争吵。

　　而“不到最后关头不做取舍”的性格让施又迟迟不表态、出手制止这种混乱的局面。

　　终于，无法忍受这个“乌烟瘴气”的环境的施崇棠提出了离职。就在这期间，童子贤为首的“华硕四虎”几乎放弃所有的工作，只做一件事，就是全力恭请施崇棠加盟。

　　“我们四个人商定，轮番去老师家骚扰。每周我们四个人都会抽出一部分时间去老师家劝说。而且我们经常是相互督促，我好几次都是半夜了还赖在老师家不走。”

　　最终，在四个弟子的轮番“骚扰”之下，施崇棠于1994年君临华硕。

　　熬鹰篇：鹰人较量是意志的对决

　　鹰把式在熬鹰的同时也是熬自己，这是人鹰之间意志的对决。

　　野性、自由、高傲的鹰，是最难驯服的，那需要猎人非凡的意志、耐力和诚意。

　　鹰把式在熬鹰的同时也是熬自己，这是人鹰之间意志的对决，毅力的较量。猎人在消磨野鹰的霸气、戾气的同时，鹰也在观察猎人的忍耐力、包容力和意志力。在企业家与职业经理人之间更多的是耐心、火候与信任。

　　当李东生请来万明坚时，他把合作看得很简单，你把手机业务给我做上去，我给你奖金和股份。只看到利益的苟合，而忽视熬鹰里最关键的耐力，最终万明坚选择了出走。

　　因为李东生没有在意志上战胜自己的鹰。今年3月，万明坚择长虹而栖，站到了赵勇的肩膀上。

　　一流的企业家必须要有压倒自己的经理人的耐力和气势。

　　从吴士宏到谢安健，再到万明坚，李东生总是没有耐心去熬熟一只鹰，最终，当面对复杂的国际化乱局力不从心时，竟无一人能挺身而出，力挽危局。

　　段永基善相鹰，却不善熬鹰。至今他也没有熬出一个替手。他说，“我自己检讨，我们四通和联想比较起来就差在执行力上。”

　　而柳传志拿手的是熬鹰。他熬的两只鹰：杨元庆与郭为如今已经不可动摇地成为了联想产业下的两面旗帜。

　　柳传志熬鹰的本事在于耐力。他对自己看准的鹰保持了足够的耐心，允许其失败。2001年杨元庆开始掌印，即提出了3年规划，而3年后，规划失败的时候，柳传志依旧支持杨元庆，从而完成了收购IBM-PC业务的壮举。其熬鹰的耐心可见一斑。

　　熬鹰的火候是一门艺术。

　　熬短了，熬出来的鹰难以大用，也就前功尽弃；熬长了，鹰伤神、伤身、伤气，即使熬成了，也变得谨小慎微，失去了攻击力和创造力。

　　华为任正非在创业之初，同时熬了李一男、聂国良、郑宝用、孙亚芳等几只鹰，可熬了十几年仍然不放权。这一批“娃娃副总裁”们被任正非摸着脑袋长大，给他们高待遇，破格任用，可对他们的要求却是听话、忠心。

　　有人这样形容任正非，“它给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”

　　如今，任正非熬的鹰，只有孙亚芳一人还留在华为，这个被描绘为“既聪慧、又干练”，对鹰主的“秉性、思想的领悟很深”的女高管，至今也是默默无闻，看不出任何骁勇冲天、一鸣惊人的气概。

　　熬鹰的火候在于松紧之间达到心灵的契合。

　　“他人即地狱”，两个高傲的灵魂如果要真正的走到一起，必然要经历一个从心理到认知，到行为、情绪磨合的斗争过程。没有任何企业家不和自己的职业经理人争吵。

　　信任的建立从来就不是一帆风顺的，而是要在对立中磨合。心灵的撞击，意志的对决是必经阶段。

　　放鹰篇：熬鹰学的最高境界

　　对于企业家来说，放鹰就是放权，放手让鹰去捕猎。

　　鹰熬熟了，猎人就可以尽享放鹰的惬意。

　　对于企业家来说，放鹰就是放权，放手让鹰去捕猎。

　　一位管理着数亿资产的企业家，一年四季有100多天在外面打高尔夫球、爬山、旅游，还有100多天在国外学习考察，真正在企业上班的时间很少，而企业运转得依旧良好。他的秘诀就是把最优秀的人才集纳起来，搭成优秀团队，然后放手让他们去干。

　　放鹰是熬鹰学的最高境界。

　　而如果不懂放鹰，鹰主反受其害，被鹰啄了眼睛的也大有人在。

　　赵勇当年是倪润峰钦定的接班人，却因为不肯放手，不懂得放鹰而最终逼走了他。几年之后，当自己被迫离开长虹的时候，发现赵勇杀了回马枪，成为了长虹的新任掌门。而赵勇上台后的第一招就是起诉APEX，公布170亿美元的巨亏，让黯然“荣退”的老倪尴尬不已。

　　收放之间其实暗含着驭人激励的深刻道理。精明的猎人会选择臂上雄鹰最压抑的时候放它出去，而这时的鹰已经蓄满了力量，每一次出手都是迅捷无比，无往不利。

　　相比之下，柳传志的放鹰火候总是恰到好处。2001年4月，柳传志将37岁的“雏鹰”杨元庆一举擢拔为联想集团总裁兼CEO。3年后，出手并购全球霸主IBM的PC业务，成了这只雏鹰对猎人最好的回报。

　　中兴老帅侯为贵现在的日子潇洒自在。他熬熟的少帅殷一民，在中兴海外业务拓展中攻城略地，战果累累。

　　企业要进化，熬鹰学成了一门必修课程。

　　(配料)职业经理人的变动

　　2005-2006年部分高管人事变动一览　　(按姓氏拼音排序)

姓名	原公司及职务	去向
Waclawsky	思科高管	摩托罗拉
戴维·耐格尔	Palm Source总裁兼CEO	辞职
杜家滨	思科中国区总裁	调任
黄海新	慧聪国际副总裁兼首席信息官(CIO)	辞职
赖一龙	Intel中国区总经理	辞职
李开复	微软副总裁	Google中国区总裁
南阳	华普汽车总经理	辞职
齐向东	雅虎中国副总裁	奇虎网
孙治成	长城电脑总裁	辞职
万明坚	TCL移动总经理	出任国虹通讯总经理
王士磊	海信总经理	辞职
魏少军	大唐电信总裁	辞职
叶伟伦	微软原中国区高管	趋势科技中国区总经理
张河川	美的电器董事、董事局副主席及总裁	辞职
张志铭	鹏润总经理	下放
张忠谋	台积电董事会主席兼CEO	辞去CEO