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文/杰弗里·加腾
在我们认识和了解领导力的十项挑战之前，不妨先明确一下领导者和管理者的区别。管理者非常重要，有的时候你必须先成为一个好的管理者，才能成为一个好的领导者。但是，当你在领导一个全球性企业时，你必须认识到，领导者和管理者是完全不同的:领导意味着引导变革;领导意味着你要产生巨大的影响，不是保持现状，而是促使变化的发生;必须能够
应对危机，而且使公司的状况比以往更好。
明确方向
全球性企业的领导者必须有方向感，也必须了解自我。他要对手下的人员有一种信任，因为他要在一个全球范围内运作。领导者要领导这个企业，领导这些人，因而也必须要了解自己。另外，即使环境发生了变化，也要保持一致性。
英国维珍公司CEO理查德·布兰森认为，在领导公司的时候，最重要的一点就是要有对员工的满意感。他认为，员工要首先受到鼓舞，如果他们喜欢自己的工作，他们一定会提供非常优秀的服务，这些服务使客户感到满意，由此给企业带来更多的价值。BP石油公司CEO约翰·布朗非常注重建立关系，所有和他打交道的人都知道，当有一个重要的决策或困难的决策要做的时候，他总是知道如何能够摆脱困境，因为他可以和所有与他打交道的人建立非常好的关系。杰克·韦尔奇把握的方向则是不能远离客户。尽管他们的方向不同，但这些例子的共同点是，领导者要保持一致性，要让员工知道，即使他们遇到困境，也能确信领导者一定能够找到正确的方向。
强有力的远景
远景能使全公司上下受到鼓舞，员工们会奔着一个伟大的目标去奋斗。这个目标不仅使他们感到骄傲和自豪，同时也让他们知道企业的奋斗方向。大家都知道，联邦快递(FedEx)是快递邮件与包裹的公司，但它的远景不是提供快递服务，它给客户提供的是一种信任感，让客户知道他们的邮件和包裹永远是安全的。它可以实时跟踪，因而让你对联邦快递充满信任。联邦快递的诀窍在于它能很好地管理全球的库存，使客户知道自己的邮件处在什么位置。沃尔玛的远景就是永远为顾客提供低价格的商品。作为消费者，你知道在沃尔玛一定会以很低的价格获得相对不错的产品。如果要发展壮大你的公司，如果要员工跟随你的发展，你必须有一个清晰的远景。
战略清晰
你的公司是非常有创造力，还是在执行方面具有优势？没有两家公司在竞争优势方面是完全一样的，因而你必须要明确，你的竞争优势是什么。并不是由CEO或者是少数几个领导人来决定公司的优势，而是要召集公司所有的人一起发现你的竞争优势。
我相信，10年、20年后，中国企业将遍布世界的各个市场。对于正在走向国际的中国企业来说必须要知道，在全球市场，自己能给客户带来什么东西，而其他企业却无法带来这些东西。
中国企业真正的资产是它们对发展中国家的了解，在这方面甚至超越了发达国家的公司领导者。
良好地执行
一位CEO朋友告诉我，作为领导者，必须有远景，但同时还必须有很好的执行。仅仅有远景，没有执行，那远景就只是梦想。
作为CEO可能必须决定，是要收购一个公司，还是结成战略联盟？但无论决定做什么，都必须有良好的执行。
关于执行，要强调的是确立规则。当领导者处在高度竞争的环境中时，不可能监控一切，所以必须制定规则指导人们的行动。杰克·韦尔奇为通用电气公司制定了这样一条规则，他说，无论你做什么业务，都必须在这个行业当中数一数二，否则就放弃这个业务。另外一家公司有这样一个规则，在它看来，除非这个产品能够销售到十个以上的国家，否则就不要开发这个产品。如果这个产品只对一个国家合适的话，那么就不可能把自己的企业创办成全球性企业。领导者需要制定自己的规则，因为在执行过程中人们必须知道边界所在。
靠人才致胜
领导一个全球性企业，一定要找到各种人才，并把他们留在公司。保留人才是跨国公司最大的挑战。
怎么样保留人才？这个问题包括很多方面，但有一点是肯定的:只有人才认为他在这家公司能够学习、能够发展，他才会在一个地方待下去。全球性企业必须有一个内部的计划，让员工觉得他们的技能能够在公司中得到巨大的提升。
靠人才致胜，领导者必须有效地应对各种复杂性和多样性，多数的公司，甚至是一些非常伟大的公司，他们都在为这个问题而伤脑筋。你怎样管理你的员工？他们有不同的文化，来自不同的国家，有不同的背景，怎样才能得到最佳的效果？从理论上讲，有很多不同的方式能够实现。就这个问题，很多公司还在不断尝试与实验。通用电气公司采取的方式是:把人不断地调来调去，这样大家都充分理解这个公司中大家所处的各种不同的环境;组织培训项目，把各种文化背景多样性的人集中起来谈自己的问题，这样大家都了解不同层面的问题。
内部沟通
全球性企业必须有持续的、快速的内部沟通。作为一个领导者，必须能与员工进行沟通，向所有员工传达公司的战略意图，而且必须把同样的信息传达给所有的听众。你对自己的员工讲的话可能更加坦率,但是现在，领导者在公司内部讲的话也不一定是内部信息,它会被广泛传播。如果领导者不是一个出色的交流者，其在领导公司的过程中肯定会遇到困难。
上世纪90年代亚洲出现金融危机，美国运通公司也因此面临着困境。它的董事会主席与首席执行官向全球所有的雇员做了一个演讲，他们说，美国运通将会面临更加严重的困难，同时预测了将会发生什么，也指出“我们将要怎么做”。这个演讲传到了员工的耳朵里，同时也传到了世界上各个地方。员工们知道了，世界也知道了美国运通公司今后的发展战略是怎样的，结果公司的股价回升了。这是一个非常好的例子，它说明领导者必须有与全世界沟通的能力。
公司治理
对于运行和管理一家全球性企业，公司治理至关重要。对中国公司来说，这是一个困难的话题，因为公司治理的概念还是比较新的。中国公司不仅仅要适应新的公司治理理论，在中国国内这么做，并且同时要在全球的规模上加以实践。公司治理首先是，一切工作都必须非常透明，一切程序都要非常透明。你还必须有一个独立的董事会，独立管理。
另外，有效的公司治理还应能够真正地评估公司所涉及到的所有风险。举个例子,Aetna卫生保健公司每天都对风险做出评估，它的董事会也持续地对风险进行评估，包括商业风险、金融风险、政治风险以及监管方面的风险。公司治理的重要因素之一,就是在公司最高层面,每天能够及时对这些风险进行评估,同时制定出相应的战略。这对全球性企业非常重要,因为它所面临的风险在不断增加。
全球化战略
如果你是一个中国公司，在尼日利亚开展经营工作，你不能只在两国之间进行采购，你的采购必须是全球化的，雇佣的员工也应该是全球化的，管理思想也应该从全球获取。诸如宝洁公司、IBM公司这些跨国公司已经真正理解了这一点。但对于一些刚刚开始起步的公司，刚刚走向全球化的公司，这是一个非常难以驾驭的问题。
关系管理
一个全球性公司真正的标志是什么？就是一旦在另外一个国家开展业务，它就有很多义务要履行，包括很多社会责任，而不仅仅是赚钱。全球性公司的领导者要充分理解政府的功能是如何展开的，要更好地理解民众社会以及一些非政府机构之间的运作方式，以及他们所面临的各种压力。以BP石油公司为例，对任何一个项目，它提出的第一个问题就是:如何能为业务所在的社区做一些贡献？
开发核心能力
领导者必须拥有的核心能力非常多。现在看，有一点非常明确，CEO必须要了解现代的金融领域，譬如现金怎么流动，如何驾驭风险等等。如果做不到这一点，他们将身陷困境。
领导者必须真正理解人和人之间相互是怎么样发生关系，怎么样互相作用，以及怎么样创造一个灵活的、适应性强的员工队伍。
全球性企业还需要建立企业内部的教育机制，而不仅仅依赖于外部教育机构提供的服务。并不是说它们必须搞大量的教育活动，而是说它们应有一种体制，能把知识及时地在公司内部进行传播，引导、启发新理念或者新技巧。这方面最好的例子是通用电气公司，它的所有中层、高层领导每年必须要接受一次关键技能的培训。
(作者系耶鲁大学管理学院院长)
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