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人造天堂
从做信息化的朋友那里听到这样一副有趣的对联：“从上到下层层加码码到功成，从下到上级级掺水水到渠成”，横批“数字化经济”。
虽为笑谈，这里涉及到经济学中所谓的“隐藏信息”和“逆反选择”问题。以保险业
为例，在保险市场上，基本不存在完全保险，也就是不存在被保方不承担任何风险的保险产品。显然人们还是有这样的需求，那保险公司为什么不满足“上帝”呢？
原来全保会改变投保人的行为。一个原本谨慎驾驶的司机，在汽车能够全保的情况下，往往变得更“狂野”，这样事故的概率将大幅增加，最终保费不足以弥补赔付。
管理中也经常可以发现类似的情况。销售部门和支持部门之间总有矛盾。高额奖金和提成并不一定促进销售人员加强营销的效益，而是倾向于对顾客过度承诺，把成本转嫁到支持部门。反过来，支持部门往往被列为成本中心，致力于压缩成本，也倾向于牺牲，而不是保持甚至提升产品和服务品质，来压缩成本。
当管理者只看到成本和收益表面的数字，而忽视其中的关联，向两个环节分别施加压力要求开源节流，结果却造成激烈的相互指责，即使短期内有所成效，却是以企业长远的发展为代价。参考保险的安排，更合理的方法是互相分担一定的成本和收益，才能设身处地地替对方着想，与人方便，与己方便。在财务上已经出现了作业成本法和平衡计分卡的绩效考核工具。
但上面各种旨在克服逆反选择的举措仍然主要由单一的中心做出，也就是集中的管理。也许根源还在于这种集中的管理，当整个组织由单一的中心决定资源的分配，绩效的评定，边缘的节点必定会倾向于提供中心希望看到的数字，而不是全部的事实。越天高皇帝远，信息不对称就越严重。
即使单一的中心能掌握强有力的信息系统，不存在信息不对称，也会难以承担繁重的信息处理任务，最终决策总是由那么几个人做出，其精力时间有限，结果和信息不对称并无区别。
这就有必要更分散地授权。Google在这方面做到一个极致。该公司的项目组一般只有3-5人。当一个人有了创意，会把它贴在内部网，有兴趣者即可以参加。这一过程不仅是对创意的评估，也是对创意者本人能力的投票。谁都渴望成功，被能人来领导，每年还有总数高达1000万美元的创始人奖金。
Google负责搜索和用户服务体验的副总裁Marissa Mayer评价：“小团队对Google非常重要，它增加了对更多新事物的尝试，增强了团队成员在研发上的决策权和对客户服务的责任感，消除了官僚主义的影响，降低了内部沟通协调成本，即使出现失误，调整起来也更容易。”
责权利总是密不可分。要保证分散的授权不会逆反选择，最终还要更广泛地利益共享。所以近年来员工持股日益普及，重要的作用之一就是旨在使员工从逆反选择中的获利小于不这样做。而中国当下的企业改制，权责未必不能分授下去，但利益总垄断在少数人手中，国企所有人缺位，存在严重的内部人控制，而民企多采取家族式管理，非家族的成员总是稍逊一筹。也就不能避免“一管就死，一放就乱”地反复摆动。
最后，正如保险公司的案例，即使信息不对称难以解决，逆反选择还是可以预料。但在现实中却经常被有意无意地忽视，也反映了管理者缺乏一种系统的思维方式，局限于走一步看一步的机械反应。实际上解决方案本身会造成新的问题，甚至本身就是目标问题的根源。
在冷战中，美苏双方开展了激烈的核竞赛。当每一方部署一批新的核武，有望打破“平衡”，获得优势，但另一方也会做同样的努力，结果又刺激对方更进一步扩充核武库。这种机械反应达到顶峰时，全世界每个人的头上摊到5吨TNT的当量。在经过多年徒劳的努力，消耗了大量资源之后，双方最终坐下来谈判，签署了核裁军协议。
中国企业的价格战如出一辙。拥有廉价的劳动力，也经常有各级政府的政绩驱动，众多行业在经过高速增长后，最终都不避免地出现产能过剩，陷入残酷的价格战。其初衷是降价可以吸引更多购买，但竞争对手也会做同样的努力，结果大家都变穷了。目前在服装、IT等行业，一些企业已经开始努力经营品牌或技术，以利润更丰厚的差异化战略来替代价格战。
缺乏系统思维也会造成类似“一管就死，一放就乱”的大起大落。苏联刚解体时，联合国和美国都雄心勃勃要大干一场，结果1993年即在索马里的维和行动中遭受重创，20名士兵战死。电影《黑鹰坠落》就记录了这段历史。其“正确”的教训是加强行动的准备和协调，投入更多重装备等等。但1994年在卢旺达，联合国和西方都畏手畏脚，坐视三个月内超过百万人被屠杀。某种程度上，为了20个人的死，又死了一百万人。
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