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CIEN记者 周华公 报道
德隆、格林科尔是陨落于“战略失误”，还是“不堪承受运营之重”？TCL、LENOVAL谁的海外扩张之路能走得更远？为什么美国比欧洲在更短的时间里出现了数量更多规模更大的现代的、综合一体化的、多单位的企业……关于这一切的思考都离不开集团管控这个话题。
2006年5月19日，在中国集团管控专家报告会暨《集团管控》新书发布会上，该书作者北京仁达方略企业管理咨询有限公司董事长王吉鹏先生在接受CIEN记者采访时表示，集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去子公司的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。他指出，集团管控问题集中体现在以下几个方面：集团总部对子公司的集权、放权问题，集团总部与子公司的利益分配问题，集团管理的内部资源整合问题，集团总部对子公司的激励问题，集团规模的持续增长问题，集团总部的角色职能定位问题，集团公司的大企业病问题。
因此，他总结中国国内大企业的管理经验与教训，提出了自己的思考。他告诉CIEN记者，要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对管理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。他接着指出，要完成这些任务，需要按以下步骤来操作：首先要选择组织模式；其次进行组织结构设计；在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心管理流程。必须注意的是，责权体系和核心管理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。最后，为保证集团的管理构架能够切实有效地运转，必须进行业绩评价；而业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式。这也是该书的主要内容。
中国华电集团公司的徐耀强告诉CIEN记者，集团管控的核心不是产权关系而是基于集团管理的价值创造、效率提升。对于市场失灵的部分，集团不得不通过层阶制的形式将某些环节纳入集团内部统一管理，但这不是控制的借口。任何一个公司治理下追求的目标大概都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要管理收益大于管理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，管理主体都是要付出成本的，所以集团管理主体(总部)如果作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的管理创造出1＋1＞2的收益，且这种收益大于已付出的管理成本，那么，这种管控模式、管理体系就是合理的。他认为，《集团管控》作为咨询实践经验的总结，它难能可贵地指出了整个深层次管理模式选择的原则。
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